Оптимизация бизнес-процессов

• Шокированы
• Поражены
• Расстроены
• Непроизводительны
• Взбешены

Люди, работающие в рамках улучшаемого процесса, часто теряют самообладание в начале переходной фазы изменения процесса. Все неожиданно выходит из-под контроля; они перестают управлять своей собственной работой. Они даже не знают, смогут ли они работать успешно в условиях нового процесса. Часто они стараются вернуть старые времена, пытаются остановить перемены. Если они не могут этого сделать, они будут стараться защитить себя от этих перемен.

Любой, кто должен измениться, считает: «Я думаю, что вы должны измениться, что она должна измениться, что они должны измениться, но почему я должен меняться? НИ ЗА ЧТО, у меня и так уже все под контролем. Вот если другие люди, которые делают все эти ошибки и тратят все деньги, изменятся, это будет именно то, что нужно». Но правда заключается в том, что мы все должны меняться и меняться быстро, если наша организация хочет выжить. На самом деле мы должны чувствовать себя неуютно, если мы не меняемся и не учимся выполнять нашу работу по-новому.

Существует ряд инструментов и методик, которые эффективны при управлении изменением процесса, такие как управление отрицательными ощущениями от процесса труда, составление карты изменений и синергизм3 . Важным моментом является то, что каждая программа по улучшению бизнес-процессов должна иметь очень подробный план управления изменениями, входящий в саму программу, и этот план должен эффективно осуществляться. Процесс управления организационными изменениями должен быть внедрен намного раньше, чем начнется изменение процесса. На самом деле, он должен начаться сразу после того, как принято решение работать над определенным процессом и обязательно до того, как команда по улучшению процесса начнет составлять схему процесса. Дальнейшее обсуждение методов управления организационными изменениями вы можете найти в разделе 2.7.4.

1.6 Роль информационной технологии в улучшении административных бизнес-процессов

В 70-е - 80-е годы информационные технологии использовались как двигатель процесса, который придавал новую форму нашим бизнес-процессам, основанным на программах информационных технологий и доступном оборудовании. Это привело к внедрению большого количества новых систем на базе информационных технологий, которые никогда не приносят обещанных результатов. В 90-х годах нашего века информационная технология используется скорее как инструмент, чем как движущая сила процесса. Организации определяют и улучшают спои процессы перед тем, как начать применение информационных технологий для оптимизации общих показателей деятельности процессов. Этот подход перекладывает ответственность за процессы и системы с плеч менеджеров информационных систем на плечи линейных менеджеров, где она и должна быть всегда.