Оптимизация бизнес-процессов

Рисунок 1.D показывает, как типичные методы бснчмаркипга, перепроектирования и реинжеиирипга сокращают длительность цикли процесса. Он наглядно иллюстрирует различные уровни улучшения типичного процесса, достигаемые за счет применения метода постоянного улучшения и комбинации с четырьмя подходами к улучшению бизнес процессов за 36-месячный период.

Рисунок 1.D Сравнение четырех «прорывных» подходов по длительности цикла типичного процесса

1.3 Постоянное улучшение (Процесс постоянного улучшения)

Кроме четырех подходов, используемых для радикального улучше­ния бизнес-процессов, значительные усилия направляются также на по­стоянное улучшение подпроцессов, мероприятий и задач. Хотя в этой книге не будут широко обсуждаться подходы к постоянному улучшению, важ­но, чтобы к моменту завершения проекта по улучшению бизнес-процес­сов для них был разработан план постоянного улучшения.

К сожалению, слишком часто после того, как полученное с помощью концепции улучшения бизнес-процессов решение внедрено, руководство забывает о процессе, полагая, что он и так хорошо функционирует, что, возможно, соответствует действительности. Проблема в том, что стоя на месте, на самом деле вы не стоите на месте. В действительности вы отка­тываетесь назад, поскольку ваши конкуренты постоянно совершенству­ются. Процесс, который был вчера превосходным, сегодня всего лишь удовлетворительный, а завтра уже не будет отвечать требованиям време­ни. И это означает, что необходимо предпринимать усилия по постоян­ному улучшению, которые могут осуществляться обычными рабочими ко­мандами и отдельными людьми, вовлеченными и процесс. Если организа-

ция хочет удержать стратегическое преимущество, достигнутое в резуль­тате применения методологии улучшения бизнес-процессов, необходимо улучшать их ежегодно на 10-15%. Для ознакомления с более подробным описанием улучшения бизнес-процессов мы рекомендуем вам прочесть книгу H.James Harrington (Джеймса Харрингтона) «Total Improvement Management» («Управление Тотальным Улучшением») (McGraw-Hill, 1991).

Часто выражается желание использовать документацию, результаты анализа и/или разработки проекта для административных процессов на постоянной основе, после того как процесс завершен, и это хорошая де­ловая практика. Потребность в этом понятна, так как документация мо­жет быть использована для инструктирования и обучения персонала. Ре­зультаты также дают эффективное средство для оценки воздействия на процесс будущего потенциального улучшения.