|
Наши обсуждения с бывшими сотрудниками McKinsey подтвердили, что навыки проведения интервью эффективны и в других организациях. Но за пределами Фирмы контекст уже другой. Интервью в McKinsey – стандартная рабочая процедура, и их единообразию уделяется большое внимание (вплоть до наличия специального шаблона MS Word для краткого изложения полученных данных). В других компаниях интервью зачастую не так формальны и требуют гораздо меньше подготовки и работы с собеседниками после интервью. Бывшие сотрудники McKinsey рассказали, как они повышают эффективность сбора данных с помощью этого инструмента, и помогли нам определить правила, которые позволят вам извлечь максимальную пользу из интервью: – Структурируйте интервью. – Умейте слушать. – Проявляйте внимательность и тактичность. Структурируйте интервью. Наверное, вы уже почувствовали, что мы сторонники логического, упорядоченного и структурированного подхода к решению проблем. Вероятно, это результат сочетания нашего воспитания, свойств личности и обучения в Фирме. После ухода из McKinsey мы оба стали ценить некоторое разнообразие в условиях работы – особенно разницу в уровнях формализма. Тем не менее мы очень рекомендуем при проведении интервью (даже неформальных) придерживаться описанной выше структуры и основных правил, начиная с составления плана интервью. Один бывший сотрудник McKinsey, работающий сейчас в крупном финансовом учреждении, полностью согласен с нами в этом вопросе: Я всегда – всегда! – готовлю план интервью, с кем бы его ни проводил: с сотрудниками нашей организации или с посторонними людьми. Обычно я обращаюсь к этому плану, чтобы уточнить четыре-пять важнейших вопросов, которые я хочу исследовать. Я считаю, что очень важно еще до интервью разобраться, что именно нужно узнать. Хотя контекст интервью (отношения между собеседниками, цели и тон) может значительно варьироваться, некоторые элементы остаются неизменными. Консультанты McKinsey быстро это усваивают и приобретают умение использовать один и тот же формат снова и снова (по принципу «не чини то, что не сломано»). По правде говоря, незачем разрабатывать что-то замысловатое или требующее больших затрат времени. Далее мы приводим планы интервью, которые применяли для сбора данных при подготовке этой книги. Мы разработали два плана интервью: один – для анкет, которые рассылались по электронной почте нескольким тысячам бывших сотрудников McKinsey и подразумевали письменный ответ, а второй – для нескольких десятков интервью, которые мы собирались провести лично. Главной целью анкет для отправки по электронной почте (см. рис. 3-1 на стр. 74–75) было направлять респондентов так, чтобы они написали о главных областях очерченной нами темы и поделились реальными случаями из своей практики после McKinsey. (Заметьте, что анкета для письменных ответов длиннее и конкретнее, чем для личного интервью.) Анкеты отправлялись с вежливыми сопроводительными письмами, где мы представлялись, описывали проект и определяли свои ключевые цели. План личного интервью (см. рис. 3-2 на стр. 76) был составлен примерно в том же формате, но давал собеседникам немного больше свободы в ответах и в переходе от одной части к другой. Мы попытались как можно больше упростить свое сообщение, чтобы подчеркнуть ключевые пункты. Благодаря этому значительно возросла упорядоченность интервью и мы не отвлекались на менее существенные вопросы. — 38 —
|