|
Проанализировав ситуацию в своей организации, вы можете приступать к исправлению перекосов, особенно в тех аспектах, которые можете контролировать. Начните со своей сферы влияния – ваших непосредственных подчиненных и отдела – и распространяйте свою идеологию через рядовых сотрудников. Конечно, находясь в выгодной ситуации стартапа, вы можете внушить нужный настрой сразу всей своей организации. Но все же сначала последуйте древнему совету: «Познай самого себя». Продемонстрируйте силу надежных фактов. Дэн Вето ушел из McKinsey, чтобы образовать группу по стратегическому планированию в огромном конгломерате Conseco. Применяя свои навыки по работе с данными, он заслужил уважение «внутренних» клиентов – президентов подразделений самой компании: Я был новичком в организации и должен был вызвать доверие к недавно созданной группе по стратегическому планированию. Я хотел, чтобы она как можно скорее стала вносить вклад в общий успех компании. Через пару месяцев мне удалось установить крайне важные отношения доверия с руководителями стратегических подразделений компании – по сути, нашими клиентами. С учетом полученного в McKinsey опыта я составил такую стратегию: наша команда должна была делать глубокие выводы на основе фактов, используя информацию, которой подразделения компании раньше не делились друг с другом. Тщательнее продумав сбор данных, вы сможете получить надежные результаты и сделать глубокие выводы (до которых иначе могли бы и не дойти); учитывая мощную фактологическую базу, вы можете быть уверенными в их точности. Больше полагаясь на факты, вы сможете увеличить воздействие своего анализа и рекомендаций на организацию. Распространяйте по примеру Дэна сведения о силе этого подхода. Постройте нужную инфраструктуру. McKinsey может позволить себе роскошь пользоваться значительными ресурсами для сбора данных. В Фирме есть обширные базы данных, где собраны все ее исследования, опыт и знания; кроме того, там работают специалисты в области информации, которые заведуют офисными библиотеками и помогают консультантам при сборе данных. Списки исследований, имена экспертов, «обезличенные» отчеты[11], отраслевые исследования и аналитика с Уолл-стрит попадают на стол консультанта в первый же день нового исследования, так что он сразу получает не просто подробную, а нужную ему информацию. Один из бывших сотрудников McKinsey, работающий теперь в крупном финансовом учреждении, признает, что информационная поддержка в большинстве компаний не дотягивает до установленного McKinsey стандарта: — 33 —
|