Как создавать инновации

Эта методика, предложенная консультантами компании Pittiglio, Rabin, Todd and McGrath (Уэстон, США) и подробно описанная в [3], основывалась на организации работы межфункциональных проектных команд и групп разработчиков. В DuPont усовершенствовали методику PACE, распространив ее на более широкий круг инициатив по реструктуризации. Методика PACE позволила компании сократить время проектного цикла в среднем на 40–60 % и улучшить качество и эффективность бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, организованные по PACE, улучшили взаимодействие между различными департаментами, топ-менеджерами и командами разработчиков за счет энергичных коммуникаций во время обсуждений и принятия решений по завершении отдельных этапов. Рабочий настрой, чувство вовлеченности в работу и энтузиазм персонала заметно выросли, что повлекло за собой более активное участие сотрудников в процессе реструктуризации компании в целом. Напомним, что «вызов выполнить работу и вовлеченность в процесс» является одним из девяти параметров организационного климата.

Еще одним примером внедрения в практику желаемых корпоративных ценностей, норм и правил может служить компания R. R. Donnelley & Sons Company. Посмотрим, как они это сделали.

Бизнес-кейс компании R. R. Donnelley & Sons Company: внедрение корпоративных ценностей, норм и правил

Программы, разработанные в компании R. R. Donnelley & Sons Company, служат хорошей моделью того, как обучение и тренинги могут быть использованы для преобразования организационной культуры. R. R. Donnelley – крупнейшая международная компания в типографской отрасли, занимающая лидерские позиции в обработке, производстве и распространении печатной и цифровой информации для издательского, розничного, промоутерского и ИТ рынков как в США, так и за ее пределами. В компании работают около 41 000 сотрудников в 20 странах мира на пяти континентах. Создать эффективную и устойчивую корпоративную культуру и распространить ее на все подразделения компании, невзирая на временные пояса и национальные границы, – это очень сильный вызов.

Чтобы справиться с такой трудной задачей, в компании создали Центр по развитию эффективности (Performance Development Center) – рабочую группу, которая должна была стать центром преобразования корпоративной культуры. В задачу группы входило развитие лидерских способностей персонала, применение которых привело бы к измеряемым результатам: улучшению корпоративных финансовых показателей, а также профессиональному и личному росту сотрудников. В официальном буклете указывалось, что Центр развивает «новое поколение лидеров, которые смогут отвечать амбициозным целям компании по показателям роста, будут создавать новую энергичную корпоративную культуру, способствующую финансовому успеху, создавать атмосферу, открытую для постоянных улучшений, обеспечивать целостность компании и доверие к ней партнеров и клиентов, поддерживать целеустремленность персонала и разрабатывать стратегическое видение новых рубежей». Очень высокие цели, не так ли?