Как создавать инновации

А что же результаты? Алмер утверждает, что в настоящее время ежегодно около $10 млн. приносят продажи новых продуктов, появившихся в результате практического применения инноваций по программе Skunk Works. Примером такого продукта может служить полиимидная пена Insul-Mide, которая имеет уникальную композицию свойств: высокая звуко– и термоизоляция, малый вес, высокий класс негорючести и низкий уровень дымности при неполном сгорании делают эту пену идеально подходящей для защиты судовых переборок, потолков и оболочек. Продажи пены Insul-Mide продолжают значительно расти год за годом.

Еще одно важное преимущество, которое дают программы, подобные Skunk Works, замечательно сформулировал Билл Плихта (Bill Plichta ), менеджер компании Johns Manville (Колорадо, США): «Начать новый бизнес с лабораторных пробирок и довести его до коммерческого успеха – самый трудный опыт в моей карьере, но этот опыт стоил моих усилий. Секрет успеха сегодня – это увлеченность и талант проектных команд плюс ваше умение действовать как предприниматель в условиях внутренней корпоративной среды».

Скип Алмер называет инновации «путешествием», но не «пунктом назначения». Он полагает, что финансовый эффект от программы Skunk Works составит $50 млн. через пять лет. Однако Алмер считает более важным тот факт, что персональная мотивация сотрудников участвовать в инновационном процессе существенно повысилась, и дальнейший рост корпоративных финансовых показателей будет являться следствием улучшения инновационного климата в компании. В 1994 году прибыль компании Schuller составила $159 млн., что резко контрастирует с величиной убытков в 1991 году! В настоящее время в Schuller International философия Skunk Works продолжает работать на появление продуктовых инноваций и успешный рост компании.

Топ-менеджерам следует понимать, что «свобода изменить систему» имеет отношение не только к тому, как сотрудники выполняют свои обязанности, но и к тому, где они это делают. Многие люди предпочитают не быть ограниченными офисными кабинетами в течение всего рабочего дня. Некоторые компании используют практику работы с «удаленными сотрудниками», осуществляя с ними связь по электронной почте и с помощью программ мгновенного обмена сообщениями (например, ICQ или М-Агент – прим. переводчика ). Является ли простым совпадением тот факт, что самыми инновационными и гибкими компаниями часто оказываются те, которые используют практику удаленной работы своих сотрудников?

Напротив, как много вы знаете руководителей, уверенных в том, что они должны постоянно контролировать действия своих подчиненных, чтобы убедиться, что они действительно заняты делом? Подобный подход посылает всем сотрудникам однозначный сигнал: руководители не доверяют персоналу и считают, что сотрудники становятся непродуктивны и безответственны, если выпадают из поля зрения менеджера или находятся за пределами офиса.