|
Комитет по корпоративному развитию Джон Томпсон теперь отвечает за то, чтобы наше стратегическое видение превращалось в реальные, конкурентоспособные, востребованные рынком, адекватно финансируемые планы и программы действий. В распоряжении Джона различные возможности, но главная его задача – взаимодействовать с производственными подразделениями. В случае вопросов большой значимости или необходимости выяснения точек зрения на проблемы их можно будет вынести на обсуждение комитета по корпоративному развитию. Главное, чего я ожидаю от комитета, – это повышения эффективности нашего мышления. В дополнение комитет по корпоративному развитию станет местом, где команда руководителей корпорации будет анализировать альтернативные возможности поглощения и стратегического инвестирования. Хотя оба комитета имеют постоянных членов, по мере надобности для обсуждения конкретных проблем в них будут приглашаться дополнительные участники. Если комитеты не будут работать так, как планируется, или потребуют модернизации, мы проведем необходимые изменения без малейших колебаний. Членство в этих комитетах не предусматривает никакого дополнительного вознаграждения или привилегий. Совет председателя Эта группа, состоящая из моих прямых подчиненных, представляет собой команду корпоративных руководителей высшего звена. Она будет собираться не очень часто; ее задача – давать мне рекомендации по вопросам большой институциональной важности, например диверсификации, кадровой политики, исполнительного лидерства, позиционирования отрасли и т.д. Надеюсь, я ясно обрисовал важную, но ограниченную роль этих новых комитетов. Пожалуйста, не забывайте, что параллельно с созданием этих новых комитетов были ликвидированы как минимум три старых. Я уверен, что по мере продвижения вперед мы будем совершенствовать наши средства коммуникации. Но наше стремление к победе на рынке останется неизменным. Превращение сотрудников в партнеров по стратегии и реализации Еще в начале своей карьеры я обнаружил, что, если держать сотрудников в курсе того, что делает компания и с какой целью, все сильно упрощается. За годы моей работы в IBM нам не раз приходилось делать огромные стратегические ставки. И всегда я предоставлял соответствующую информацию нашим сотрудникам и регулярно сообщал им о положении дел. ____________________ 24 марта 1994 г. Л.В. Герстнер-мл. Офис председателя совета директоров и генерального директора Уважаемые коллеги! Как вам известно, вскоре после моего прихода в IBM я сказал, что одним из моих главных приоритетов является разработка стратегий для каждого вида нашей деятельности. С тех пор мы значительно продвинулись на многих направлениях. Мы говорили откровенно и прямо со всеми нашими клиентами – от представителей большого и среднего бизнеса до мелких розничных продавцов и пользователей ПК. Мы тщательно проанализировали все, что делаем внутри IBM и за ее пределами, и выяснили, что у нас получается хорошо, а что – не очень. Мы оценили наших конкурентов. Мы проверили и обсудили каждый продукт, каждый процесс, каждый исследовательский проект и каждую технологию, разрабатываемую в наших лабораториях и находящуюся на стадии оценки. — 192 —
|