|
28 сентября 1998 г. Л.В. Герстнер-мл. Офис председателя совета директоров и генерального директора Тема: Управление матрицей Уважаемые коллеги по руководству! Я получил много ответов на письмо, которое направил всем менеджерам IBM и лидерам команд в июле. На меня произвела впечатление та серьезность, с которой вы отнеслись к моим словам о том, как мы должны подходить к формированию рабочей атмосферы – культуры, необходимой для процветания IBM. Сегодня я хочу поговорить о вопросе, который поднимается практически каждый раз, когда я встречаюсь с сотрудниками. В очередной раз он возник две недели назад во время встречи с коллегами в Пекине. Вопрос этот таков: «Как совладать с матрицей IBM? Как воплотить наши стратегии в такой сложной компании?» Позвольте начать с того, что невозможно игнорировать тот факт, что IBM – это сложная организация и такой будет всегда. Нет таких предприятий, которые были бы одновременно и большими, и простыми. Их не существует. Поэтому, как у любой крупной организации, у нас есть система управления, которая предназначена в том числе и для того, чтобы справляться с трудностями. Что еще более важно, мы должны помнить, что уникальная ценность IBM для клиентов заключается в нашем умении поставлять интегрированные решения, быть заслуживающими доверия консультантами, прекрасно знающими нашу отрасль. Вот что отличает IBM. Это наше самое сильное конкурентное преимущество. Скажу больше: я считаю, что наше умение интегрировать продукты, навыки и интуицию – это наше единственное устойчивое конкурентное преимущество. Мы знаем, что в технологии не бывает долгосрочных устойчивых конкурентных преимуществ. В каждый отдельно взятый момент времени то один, то другой конкурент вырывается вперед, предлагая более мощный сервер, более мощную систему управления базами данных или новый сетевой продукт. Я не преуменьшаю значение технологического лидерства. Мы должны бороться и осуществлять инвестиции, чтобы остаться впереди. Но мы не можем удерживать лидерство на рынке из года в год только благодаря технологиям. Ни одна компания этого не может. Однако если говорить об интеграции, то мы находимся далеко впереди всех остальных, и это лидерство мы должны удерживать и даже увеличивать отрыв. Тогда возникает вопрос: «Какая управленческая система поддерживает нашу основную стратегию интеграции?» Многие компании по-прежнему имеют традиционную иерархическую систему. Она относительно проста и понятна. Вы знаете, где принимаются решения и кто их принимает. Но классическая система с ее командной цепочкой не только слишком медленна для темпов изменения нашей отрасли, она еще мешает взаимодействию различных элементов организации. Иерархия, которая, на первый взгляд, поддерживает интеграцию, на самом деле противостоит ей. Иерархия воздвигает вертикальные линии и границы и стимулирует печально известный менталитет «башни». — 189 —
|