Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда

Конечно, на совещаниях по стратегическим закупкам Ингвар может быть более прямолинейным и критически настроенным, чем на других совещаниях. И все же он крайне редко бьет кулаком по столу и решает, как быть. Он настолько владеет ситуацией и оказывает такое влияние, что в большинстве случаев все идет так, как он хочет. Может быть, не точно так, но в правильном направлении.

«Напольная стратегия» Ингвара

Наверное, большинству труднее всего понять, как Ингвар может держать в руках такую крупную компанию. Ответ прост: свои решения он подкрепляет хорошими примерами. На каком бы обсуждении он ни появился, он обязательно сошлется на разговор с начальником отдела в магазине в Германии, или с директором фабрики-поставщика, или с сотрудником магазина в Китае. Он воспроизводит мысли, идеи и проблемы конкретных сотрудников. Это и есть «напольная стратегия» – совершать реальные объезды и беседовать с людьми, и она поистине блестяща. Разве разработчик продукции из Эльмхульта сможет когда-нибудь урезонить Ингвара, когда все аргументы взяты из жизни? Или начальник розничной торговли в Испании? Причем не важно, идет ли речь о цене, качестве, функции продукта, о целом разделе ассортимента или о логистической дилемме.

Вторая составляющая поразительной эффективности «напольной стратегии» заключается в том, что Ингвар имеет детальное представление о всей стоимостной цепочке. Во время большинства своих поездок он, фигурально выражаясь, проплывает весь стоимостной поток, от низовья к верховью, от леса до магазина и обратно. Благодаря этому он может почувствовать возникновение проблем на ранней стадии, как стратегических, так и более конкретных, и начать решать их еще в зародыше. За счет раннего вмешательства проблемы не разрастаются и не становятся по-настоящему затратными. Таким образом, у него всегда есть перевес над остальной организацией, начиная от президента Группы компаний и ниже.

Когда он решил

Конечно, во многих случаях Ингвар принимает решения заранее. Однако, чтобы добиться своего, он использует разные методы. Один из примеров – магазин в Хапаранде. Как мне рассказывал сам Ингвар, с этой идеей к нему обратился энергичный советник коммуны от социал-демократов. Идея Ингвара вдохновила, но по большому счету никто, кроме самого Ингвара, ее не поддержал. Во всяком случае – никто в шведском подразделении ИКЕА, а по сложившейся практике вопрос об открытии магазина в той или иной стране решает соответствующее подразделение в этой стране.

Чтобы пролоббировать свою точку зрения, Ингвар несколько раз встретился со шведской учредительной группой. Но 80-летнему старику прочитали лекцию о его сумасбродстве и сказали, что магазин должен быть в Лулео. Это было не только нелепо и непродуманно, но и просто-напросто глупо, говорил мне потом Ингвар. Я не знаю другого такого примера, когда IKEA of Sweden AB , или закупочная организация, или какое-нибудь другое подразделение в какой-либо стране так явно шло против воли основателя компании.