От Делл без посредников

вым напомню, что в 1986 году Fortune поместил на обложке большую фотографию управляющего Digital Equipment Кена Олсена с заголов­ком «Кен Олсен: самый удачливый предприниматель Америки». С тех пор акции компании Digital упали с 200 долл. за акцию до 20, а потом поднялись до 56 долл., перед тем как предприятие приобрело Compaq. Причина была в том, что компания так и не смогла успешно перейти от запатентованной модели компьютера к принятым в отрасли стан­дартам.

Появление на обложке Fortune не является гарантией будущих успехов.

Очень легко подпасть под очарование проделанного долгого пути и почить на лаврах. Намного сложнее увидеть в построенной вами же структуре опасные трещины и вовремя забить тревогу. Но даже если все, казалось бы, функционирует нормально, это не значит, что оно не нуждается в улучшении.

Не пытайтесь подсластить пилюлю

В тяжелый период 1993-1994 годов единственное, чем я остался дово­лен, — это тем, как мы шли навстречу неудачам с открытым забралом. Мы постарались признать ошибки: «У нас есть проблемы, и их нужно решать». Мы знали, что если не сделаем этого, то за нас это сделает кто-то другой.

Но поступать так непросто. В природе человека заключено желание спрятаться от плохих известий или разочарований и надеяться на чудо, способное исправить ситуацию. Вот только чуда обычно не происхо­дит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, иг­рает критическую роль. Все происходит настолько быстро, что необхо­димо уметь сразу же, мгновенно, оценить, в чем проблема, и немедлен­но приступить к ее решению.

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешива­ются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оцени­вать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятель­ности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с обществен­ностью или по подбору персонала.

Но показатели — это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужас­ными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупа­телями как возможность усовершенствования, обучения, которая по­могает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже прав* да все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.