От Делл без посредников

компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию сре­ди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руко­водителями и через «Послания Майкла».

Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отхо­дов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов и правильном выполнении сво­его задания с первого же раза. И мы положили это в основу програм­мы поощрения всех сотрудников. Мы решили распределять средства в соответствии с результатами по показателям прибыли на инвестиро­ванный капитал и результатами роста предприятия. Более высокая про­изводительность напрямую давала более высокие показатели и возвра­щалась к сотрудникам в виде комиссионных.

Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскры­ли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику ком­пании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каж­дый человек, работающий в Dell — от инженера до менеджера по про­дажам и специалиста службы поддержки, — начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, что­бы увеличить эту прибыль.

Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых рань­ше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апел­лируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при приня­тии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способ­ствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой те­ории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система ока­залась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

? Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановить­ся — и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, по­стоянно пополняют свой багаж знаний.