|
Большая часть достигнутого Dell успеха является заслугой наших сотрудников. Но недостаточно только нанять хорошего работника, необходимо пробудить во всех своих подчиненных чувство личной заинтересованности, которое сводится, по сути, к трем основным вещам: добросовестному выполнению обязанностей, ответственности за результат и стремлению к совместному успеху. Как и любой руководитель, вы знаете, что личную заинтересованность почти невозможно пробудить воздействием извне: у кого-то она имеется, у кого-то нет. Это качество, которое обычно проявляется само по себе. Если только вы не сумеете создать коллектив собственников. Создание корпоративной культуры, при которой все сотрудники вашей организации, вне зависимости от уровня, мыслят и действуют с позиции собственника, потребует от вас прочной увязки личного вклада каждого сотрудника с наиболее важными задачами компании в целом. Для нас такой объединяющей целью является формирование у клиента максимально благоприятного впечатления и повышение выгоды для акционеров, и мы нашли показатели, отображающие прогресс на пути к этим целям, которые применимы к оценке продуктивности работы любого сотрудника. Компания, которая состоит из людей, ощущающих себя ее совладельцами, меньше внимания уделяет иерархии и тому, чья должность выше, а кабинет лучше, и больше сосредоточена на достижении общих целей. В Dell собственниками являются все. И вот почему. Жажда знаний Разумеется, мы создаем мотивацию для сотрудников, связывая достижение общих целей с их комиссионными вознаграждениями. Но гораздо важнее те способы, которыми мы стараемся пробудить в них чувство собственности и заставить использовать свои таланты, чтобы реализовать весь потенциал. В основе одного из таких способов —желание и способность учиться. Посмотрим правде в глаза: если бы мы остановились на тех знаниях, что получили в период с 1993 по 1994 год, я скорее всего не писал бы эту книгу. Но с самого зарождения компании, для того чтобы по меньшей мере держаться в курсе происходящего, нам приходилось в неимоверном темпе усваивать новые знания. А это не так уж мало, если учесть, с какой скоростью меняются наши обязанности. Я подхожу к учебе с простых позиций: что может сделать работу сотрудника Dell более простой? Более успешной? Более осмысленной? Что нравится и не нравится нашим клиентам? В чем они нуждаются? Что им хотелось бы, чтобы мы делали лучше, и как нам этого добиться? Я начинаю с того, что задаю много вопросов и много слушаю: если все время говорить самому, ничему не научишься. На собраниях, будь то отчеты о работе, деловые планерки или обсуждения внутри команды, мы оставляем немало времени на вопросы. Мы подвергаем сомнению сам предмет обсуждения: почему мы намереваемся сделать именно это? Почему не что-то другое? Любопытство поощряется, потому что не существует некоего «руководства пользователя», заранее содержащего все ответы (и даже существуй оно, нам не хотелось бы, чтобы наши сотрудники целиком на него опирались). — 91 —
|