|
Мы также подробно расскажем вам, как Dell обращается со своими конкурентами, о том, какое будущее мы видим для Интернета в действительно взаимосвязанной экономике. Ни одна компания не в состоянии всегда и все делать правильно. Уж это нам известно. Но мы усвоили горькие уроки. И, может быть, на нашем примере вы тоже сможете узнать что-то полезное о том, как отточить свои конкурентные преимущества. Создание крепких партнерских отношений м еня нередко спрашивают о том, как нам удается сохранить дух первооткрывателей, учитывая, что компания продолжает расти с невероятной скоростью. Корпоративная культура — один из наиболее таинственных аспектов управления, с которыми мне приходилось сталкиваться. И одновременно — один из наиболее важных. Однажды журналисты спросили меня, кто из конкурентов представляет для Dell наибольшую опасность. А я ответил, что главная опасность для Dell — это не конкуренты, а наши собственные сотрудники. Нелегко было сохранять характерный для Dell дух свободного предпринимательства, по мере того как наша компания становилась все больше (по числу сотрудников) и все сложнее (по структуре). Нелегко было соблюсти и командный дух, когда наши филиалы распространились по всему миру. Но моя цель всегда состояла в том, чтобы каждый в компании чувствовал себя частью чего-то огромного, особенного, того, что намного шире его собственных горизонтов. В этой главе изложена наша стратегия поиска и формирования работоспособной команды, готовой показывать отличные результаты. Затем, в девятой главе, я пойду немного дальше формирования ориентированной на успех корпоративной культуры и покажу, каким образом точно сбалансированная система использования специалистов может предоставить бесценные конкурентные преимущества. Говоря простым языком, лучший из известных мне способов развития и поддержания здоровой, конкурентоспособной корпоративной культуры — это подлинное сотрудничество с подчиненными, общие цели и общая стратегия. Создайте единую команду и стратегию Способность находить и нанимать нужных людей может создать или разрушить ваш бизнес. Вот так серьезно обстоит дело. Вне зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла компании вы находитесь, привлечение талантливых людей должно всегда оставаться вашим главным приоритетом. Оно же, как правило, является и наиболее труднодостижимой целью. Помню, как, изучая в 1994 году трехгодичный план развития Dell, я увидел, что компания обладает достаточным потенциалом для 40-50-процентного годового роста. Это означало, что каждые два года компания будет увеличиваться больше чем вдвое. Мы выбивались из сил уже сейчас, при объеме продаж в 3 млрд. долл., и было очевидно, что для того, чтобы достичь 7, а тем более 10 млрд., потребуется дополнительно нанять и обучить множество специалистов. — 81 —
|