|
Как и многие компании, мы всегда вели счет прибылям и убыткам. Однако движение наличных средств нечасто становилось темой серьезного обсуждения. Мы ехали, обращая внимание только на спидометр, когда надо было следить за уровнем бензина. Dell выросла из небольшого производства,.охватывающего всего лишь пару сегментов рынка, в гораздо более масштабное предприятие с широкой географией, с большим количеством производственных линий и каналов реализации. Ни тогда, ни после в течение довольно продолжительного времени мы были не в состоянии разобраться в эко комической стороне дела и не имели наготове новых систем управ ления, способных наладить работу. Компания тратила немыслимые суммы, в то время как прибыль падала, а невостребованные запасы и дебиторская задолженность — росли. К началу 1993 года мне стало казаться, что новости бывают только плохими. После вырабатывавшейся годами привычки к успеху и нелегких испытаний, выпавших во время недавней бури, я был вынужден задать себе вопросы: «Что произошло? И кто виноват?» К счастью, мы не стали прятаться от проблем или делать вид, что их не существует. Основные причины неурядиц были ясны. Наученные горьким опытом Olympic'a и чередой последовавших за этим крупных и мелких неудач, мы сразу взялись за дело и постарались решить проблему как можно быстрее. Спасителем явился Том Мередит. В ноябре 1992 года мы переманили его к нам из компании Sun Microsystems на должность финансового директора. Уже во время собеседования Том предупредил меня, что Dell в скором времени ждут неприятности. И хотя я знал, что определенные проблемы уже были, тогда я назвал его паникером. К 1993 году почти не оставалось сомнений, что он был прав. В начале 1993 мы планировали вторичный выпуск акций в открытую продажу, чтобы повысить ликвидность компании. Но стоимость наших акций снизилась до 30,08 долл., поэтому предложение о продаже пришлось снять, что отнюдь не способствовало притоку денег, и в результате мы в первый и последний раз за всю историю компании закончили квартал с минусовым балансом. Мы исходили из предпосылки, что можем расти быстрее остального рынка и при этом по-прежнему получать 5-процентную прибыль с продаж. Однако мы росли слишком быстро. Стало очевидно, что приоритеты необходимо менять. Нам нужно было сосредоточиться на медленном, постепенном росте при сохранении ликвидности компании. Когда ситуация с наличностью начнет исправляться, мы сможем переориентироваться на прибыль и со временем снова разогнаться до прежних темпов роста. Новым девизом Dell станет «Ликвидность, прибыльность и рост» — именно в такой последовательности. — 40 —
|