От Делл без посредников

отличительной чертой, однако в 1991 году наше отличие состояло не только в этом. В конце года мы начали переводить все десктопы на базу 486 процессора.

В то время каждый новый уровень быстродействия процессоров порождал очередную волну роста компаний компьютерной отрасли. Приблизительно в тот период началось массовое распространение опе­рационной системы Windows компании Microsoft, вскоре достигшей невероятных масштабов проникновения на рынок. Потребители нуж­дались в более мощных компьютерах, способных эффективно работать с Windows.

Поскольку мы уже перевели свою линию на использование 486 про­цессоров, то поняли, что обладаем реальным преимуществом. Мы со­знавали, что запас времени, в течение которого мы можем ускорить свой рост и заставить компанию разогнаться, ограничен. Уже ходили слухи о том, что наши конкуренты готовы представить на рынок ком­пьютеры меньшей стоимости, причем некоторые из них собирались продавать без посредников. Надо было поторапливаться.

В 1992 году мы применили агрессивную политику ценообразования
в попытке повысить темпы роста компании. И добились успеха. Толь­
ко за этот год мы выросли с 890 млн. долл. более чем до 2 млрд., пока­
зав астрономические темпы роста — целых 127%. Разумеется, мы слы­
шали о том, что иногда рост бывает чрезмерным, но знали, что сейчас
промедление было смерти подобно.*

К концу 1992 года наш рост стал казаться нам слишком быстрым. Мы получали доход более 2 млрд. долл., однако наша инфраструктура по-прежнему оставалась на уровне 500-миллионной компании. Прак­тически все нововведения, которые мы внедрили всего пару лет назад, при таких объемах уже не годились. Нам не хватало телефонных но­меров, мы переросли базовую финансовую систему, программу техни­ческой поддержки и систему учета комплектующих изделий. Все про­изводственные ресурсы также были перегружены сверх запланирован­ной нормы.

Но самое главное — нам не хватало опытных руководителей. Среди нас не было людей, обладающих опытом управления 2-миллиардным бизнесом. Мы просто не успевали за собственным ростом.

Теперь уже я наверняка знал, что нам необходима помощь.

Обретение почвы под ногами

сли бы мы остались маленькой компьютерной компанией, мы бы не выжили.

Однако стремительный рост создает свои проблемы. Если пред­приятие создаст инфраструктуру для 3-миллиардной компании до того, как реально достигнет такого уровня, эта инфраструктура не­избежно будет тянуть его вниз, вплоть до того, что оно никогда не сможет его достигнуть. Нужно обладать верой в себя и в свои возмож­ности и наращивать инфраструктуру пропорционально росту. Во всяком случае, так поступили мы, и я не знаю, существуют ли другие варианты.