Я так и знал!

Указав на экран компьютера, он продолжил:

— Возьмем эти коврики для ванной цвета фламинго. В среднем мы продаем их менее одной штуки в день. Но имеем в запасе целых пятнадцать! Их никогда не остается меньше десяти. Что нам следует сделать, на твой взгляд?

Сообразив, к чему клонит Пол, Тед не стал озвучивать очевидный вывод, предоставив это сделать шефу.

— Учитывая, что мы пополняем запас каждый день, зачем нам просить Роджера пополнять количество этих ковриков до пятнадцати штук? Может, десяти или даже пяти будет более чем достаточно?

— Позвольте мне проверить по таблицам, где это правило выполняется, а где нет, — нетерпеливо согласился Тед.

— Хорошо, — сказал Пол. — Теперь мы говорим уже не о пяти десятках позиций. Готов биться об заклад, что как минимум по половине позиций мы увидим зеленый сигнал.

И добавил с волнением триумфатора:

— Если мы скорректируем целевые показатели и сделаем их более разумными, то, возможно, добьемся как раз того сокращения запасов, которое нам нужно.

Теду стало ясно, что Пол был решительно настроен и дальше сокращать запасы магазина. Понимая, до какой степени это укрепит убежденность сотрудников, что магазин вот-вот закроют, он попробовал применить отвлекающую тактику.

— Одной разовой коррекции будет недостаточно. Потребление со временем меняется. Поэтому нам нужно продумать возможность компьютерного мониторинга запасов. Мне надо прикинуть, как это сделать. Задача нетривиальная, она может занять какое-то время.

— Нет, — не согласился Пол, — мне не нужна сложная система, я хочу что-то простое и жизнеспособное. И сейчас.

— Но я боюсь, что сделаю еще одну ошибку, которая может дорого обойтись магазину, если буду излишне торопиться, — возразил Тед.

Думая, что полностью понял страхи своего сотрудника, Пол попытался уговорить его:

— Давай сделаем это вместе. И я приму на себя всю ответственность за ошибки.

— Когда нам начать?

— Прямо сейчас. И прежде чем ты задашь очередной вопрос, с чего именно начать, вот что я тебе скажу, — немного нетерпеливо сказал Пол. — Смотри, к примеру, если в течение значительного периода, скажем, недели, какая-либо позиция остается в зеленой зоне.

— Чтобы это запрограммировать, — перебил Тед, — мне нужно количественное определение «зеленого».

Вместо прямого ответа Пол спросил:

— А как бы ты определил «красное»?

Тед замялся и закашлялся.

— Предположим, что целевой уровень — девять штук, — упрямо продолжил Пол. — Как ты считаешь, в какой момент необходимо увеличить целевой показатель? Когда большинство дней мы заканчиваем с одной штукой товара по той или иной позиции?