|
Я учился преодолевать этот страх в период своей работы в Швейцарии, когда пришлось побывать в шестидесяти странах. Я оказался столь храбрым, что в Японии, где вообще ничего не мог прочитать, с помощью одного адвоката основал предприятие. В Сили-кон-Валли, чтобы покупать товары непосредственно у производителей, мне, будучи в то время небольшим предпринимателем, пришлось идти в такие фирмы, как AMD и «Intel», объяснять там свою концепцию закупок и спрашивать, будут ли они иметь со мной дело. Для всего этого нужно было иметь мужество, но ответ в большинстве случаев был таков: «Почему бы нет?» Мне следует добавить, что я шел к этим людям с уверенностью в том, что заключу с ними контракт на поставки. Возможность, что я могу потерпеть неудачу, я просто исключал. Я не мог себе такого позволить. Эта решимость придавала мне мужества и самообладания. Страх можно вытеснить мужеством. Идите к людям, от которых вы можете чего-то ожидать, представляя себе, как они дружески вам улыбаются и говорят: «Почему бы нет?» Не ждите никакого «нет», когда вы так остро нуждаетесь в ответе «да». Рискнуть, попытаться и при этом потерпеть неудачу — это, по крайней мере, приносит обретение знаний и опыта. Не рисковать вовсе, напротив, изначально означает оказаться в неисчислимом убытке — потерять те приобретения, которые, возможно, принес бы риск. ДИРЕКТОР-АННУЛЯТОР Мой компаньон и я пережили одну историю, которая потребовала от. нас настоящего мужества. Мы были в Нью-Йорке, когда моя жена передала нам заказ крупного клиента, заказ на одну редкую деталь, которую приходилось искать, словно драгоценный камень. Мы тотчас бросились на поиски, провели десятки телефонных переговоров, и наконец нам удалось отыскать эту деталь у фирмы «Intel», которая тогда была еще совершенно молодой компанией. Мы уведомили Мюнхен о своей находке, и заказчик подтвердил свою заявку. Мы радовались миллионному контракту, который одним махом перекрывал общий оборот прошлого года. Герберт и я буквально душили друг друга в радостных объятиях. Когда мы вернулись, начались частичные поставки. После первой или второй поставки звонит один из управляющих фирмы нашего клиента и просит к нему зайти, оказывается, ему надо с нами что-то серьезно обсудить. У меня сразу же появилось недоброе предчувствие. Как и принято у таких людей, он вначале заставил нас немного подождать, а затем выложил: хоть он и знает, что контракт был заключен по всей форме без права его аннулирования, он все же хочет, чтобы мы согласились с его предложением. Вот у него в руках договор об аннулировании семидесяти пяти процентов оговоренных контрактом поставок. Если мы не согласимся его подписать, то в дальнейшем его фирма не будет иметь с нами дело. — 211 —
|