|
Неожиданность — всегда резкое нарушение сложившегося порядка. Нельзя даже точно знать, произойдёт ли она, и если да, то когда именно. Поэтому трудно и подчас даже невозможно (см. ч. 5) заранее подготовиться к неожиданности так, как обычно готовятся к прогнозируемым явлениям и тенденциям. Поэтому, если фирма хочет быть готовой к неожиданностям благоприятного характера либо снизить свою стратегическую уязвимость, вместо сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, она должна использовать другие принципы подготовки. Один из этих принципов — стратегическая гибкость. Она даёт возможность фирме готовиться на двух фронтах: внутреннем и внешнем. Если руководство склонно к консервативному образу действий, оно будет стараться распределить риск на внешнем фронте: а) сначала убедится в том, что ни от одной из своих СЗХ, зон стратегических ресурсов и групп влияния фирма не зависит настолько, чтобы ей угрожали серьёзные потрясения; б) затем фирма убедится в том, что взаимодействие этих СЗХ, ресурсов и групп не создаёт такой уязвимости, чтобы возникновение одной единственной стратегической проблемы могло нанести фирме значительный ущерб, ударив одновременно по нескольким СЗХ. Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно пойдёт по более «скользкой дорожке»: постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определённых позициях в тех или иных, СЗХ и зонах стратегических ресурсов и даже в группах внешнего влияния, если ситуация в них неустойчива и возможны: такие изменения, которые фирма сможет использовать с выгодой для себя. Проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, зоны стратегических ресурсов и группы внешнего влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. Кроме того, фирма, склонная к предпринимательскому риску, постарается закрепиться в различных СЗХ, там, где можно рассчитывать на благоприятные неожиданности. Но закрепление фирмы на таких позициях усиливает стратегический риск) Хорошо известно, что риск идёт рука об руку с прибылью. СЗХ, в которых не бывает неожиданностей, — это обычно зоны зрелости и низких темпов роста. Но их преимущество — в низком уровне риска. Поэтому управляющие, если они склонны к наступательным действиям, должны быть уверены в том, что в наборе их фирмы СЗХ с высоким уровнем рентабельности и большим риском достаточно уравновешены менее перспективными, но и менее рискованными зонами. — 67 —
|