Стратегическое управление

Пятым шагом является определение того, как планируемые в настоящее время капиталовложения должны «накладываться» на соответствующие фазы жизненных циклов . Для этого можно распределить намеченные капиталовложения по фазам, вписывая их в ячейки «экстраполяции капиталовложений» и суммируя их по всей строке.

Шестой шаг: распределить объёмы капиталовложений , вписывая в ячейки «контрольных цифр» суммы, которые будут необходимы в каждой фазе для обеспечения результатов, предусматриваемых выше.

Седьмой шаг: проверка обеспеченности ресурсами . Для этого суммы по строкам капиталовложений сравниваются с расчётной величиной ресурсов, доступных для стратегических капиталовложений. Если суммы окажутся выше доступных ресурсов, следует повторить шаги три — семь до полного выравнивания.

Восьмой шаг: определить, пользуясь табл. 2.3.1, какие нужно будет предпринять изменения в наборе . Предполагается урезание одних СЗХ, расширение других, уход из ныне существующих, а также определение контрольных цифр масштабов и рентабельности для тех новых СЗХ, которые предполагается освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Следует исходить из того, что далеко не все дополнения придётся делать в фазах зарождения и роста. Фирма, уже вложившая очень крупные средства в фазе зарождения, может испытывать потребность в дополнительных ресурсах для фазы зрелости при условии низкого уровня риска, что обеспечит ей прочную базу для притока денежной выручки.

2.3.3. Стратегическая гибкость

Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции производителей нефти — нарушило привычные закономерности и изменило перспективы рентабельности нефтедобывающей промышленности, а также отраслей, использующих нефть как ресурс, имеющий стратегически важное значение для их деятельности.

Нарушение стратегически важных закономерностей развития в результате нефтяного кризиса было особенно наглядным, так как оно привело к тяжёлым последствиям в широких масштабах. Но, оглядываясь на последние 25 лет, мы видим, как много было случаев, когда технологические прорывы, политические события, изменения в структуре рынков и в поведении потребителей заставали фирмы врасплох, вынуждая их прибегать к экстренным мерам.

Как показал наш анализ Проблемы нестабильности (см. ч.1), есть основания предполагать, что частота неожиданного возникновения стратегических проблем в будущем возрастёт. Определённому типу управляющих — тем, кто склонен к наступательным действиям и ищет риска — эта тенденция даст хорошую «стартовую площадку». Но большинство воспринимает неожиданности как превратности судьбы, как нарушение упорядоченного развития. В 80‑е годы это большинство оказалось поставлено перед проблемой стратегической уязвимости их предприятий, перед необходимостью самозащиты.