|
Есть один анекдот про механика, которого пригласили починить станок. Обследовав станок, механик достал из сумки с инструментами молоток и легонько постучал по станине. Станок заработал! Механик убрал молоток и протянул клиенту счет. Увидев, что механик оценил свою работу в 500 долл., клиент изумился. «Неужели пара ударов молотком стоит 500 долл.?» – спросил он. Механик кивнул: «Вы правы, счет нужно исправить» – и выписал новый счет, где значилось следующее: «Ударил молотком – 1 долл. Знал, куда ударить, – 499 долл». Важно хорошо понимать, как использовать инструменты стандартизированной работы в различных ситуациях. Это понимание приходит с опытом. Никто не даст вам простого ответа. Комплекс инструментов зависит от специфики работы. Рассуждайте, как крестьянин, который выращивает рис Идеи, изложенные в этой главе, могут поставить читателя в тупик. Оказывается, нельзя заниматься развитием людей, не разбив каждую операцию на элементы, не решив, как выполнять каждый элемент, и не составив четкой документации с соответствующим описанием. А ведь на это могут уйти годы! Однажды нам пришлось посетить «образцовый завод, освоивший бережливое производство», где повсюду висели красиво оформленные схемы стандартизированной работы. Менеджеры рассказали, что они побывали на заводе Toyota и ее подход к стандартизированной работе не произвел на них особого впечатления. И тогда они решили превзойти Toyota. Они не просто описали все составляющие работы, как это делают в Toyota, но и снабдили схемы стандартизированной работы фотографиями каждого этапа. Кроме того, они решили, что все схемы стандартизированной работы должны быть оформлены в едином стиле на самом высоком уровне, включая хороший английский. Как этого добиться? Схемы, оформленные в разных подразделениях, выглядели по-разному, а работа над ними требовала немало времени. И они решили нанять на лето школьную учительницу английского, чтобы та расписала процедуру стандартизированной работы для всех операций. Менялись ли эти схемы впоследствии? Разумеется, нет! Они были «стандартизированы». Очевидно, что руководители завода не уловили самой сути стандартизированной работы. Им не удалось превзойти Toyota. Они попросту не поняли, что они увидели на заводе Toyota. Им казалось, что внедрить стандартизированную работу – означает развесить повсюду стандартно оформленные схемы, но, когда мы понаблюдали за людьми, выполняющими работу, их действия были далеки от стандарта. Было видно, что рабочие группы не используют стандартизированную работу как инструмент непрерывного совершенствования. Красиво оформленные схемы не обеспечивали эффективных методов работы. — 89 —
|