|
Посещая заводы Toyota, большинство людей видят схему стандартизированной работы, вывешенную в рабочей зоне. Однако описание методов работы – это лишь один из результатов, и не следует считать его конечной целью процесса. Конечная цель – обеспечить надежные результаты за счет устранения вариации. Понять процесс Toyota нелегко, поскольку методика и комплекс инструментов меняются в зависимости от условий работы. Неискушенному посетителю Toyota кажется, что в компании используется множество методов, форм и схем. Разные подразделения используют эти схемы по-разному[46 - Пример использования стандартизированной работы – сборка. В ходе рабочего цикла автомобиль движется по линии, а члены команды перемещаются с места на место. Описать динамичный процесс работы на листе бумаги очень нелегко. Впрочем, цель всегда одна – изучить движения оператора и поток работы, чтобы устранить вариацию и потери. Охарактеризовать перемещение автомобиля в схеме стандартной работы помогает метод, который называется прокрутка.]. Процесс, который должен обеспечить стандартизацию и согласованность, кажется непоследовательным и противоречивым. Несмотря на кажущуюся непоследовательность на уровне отдельных задач, на уровне процесса в целом мы видим логичный единообразный подход, применяемый в разных ситуациях. На заводе Toyota в Индонезии доктор Лайкер увидел заламинированную схему стандартизированной работы, оформленную в цвете с использованием цифровых фотографий, и поинтересовался, что это такое. Директор завода объяснил, что, поскольку Toyota стала транснациональной компанией, возникла потребность формализовать подход к стандартизированной работе. Теперь для конкретных типовых операций на сборочной линии разрабатываются международные стандарты, которые учитывают ключевые аспекты работы. Они регулярно обновляются через Интернет. Директор завода может выбрать элементы работы для конкретного производственного задания и объединить их, выравнивая объем работ. При необходимости он может видоизменить эти элементы. Рабочие группы тоже вправе вносить отдельные изменения. Он провел несколько лет в Японии и хорошо знал философию TPS. Директор завода дал понять, что стандартизация, которая берет начало в центральном офисе, и кайдзен на предприятии требуют поиска компромиссных решений. При этом кайдзен на местах неизменно расценивался как высший приоритет. Те, кто занимается внедрением бережливого производства, часто спрашивают, как разработать процедуру стандартизированной работы и какое программное обеспечение использовать, тогда как на самом деле вопрос нужно поставить иначе: «Чего мы хотим добиться с помощью этого процесса?» Ответ таков: «Мы хотим, чтобы умелые и расторопные работники выполняли работу максимально качественно и эффективно с минимумом потерь». Если вы зададите сэнсэю Toyota вопрос «Как разработать процедуру стандартизированной работы?», он ответит коротко: «Все зависит от обстоятельств» – что поначалу обескураживает, ведь нам хочется получить и внедрить готовое решение. Проблема в том, что «наилучшего метода» на все случаи жизни не существует. Прежде чем определиться с образом действий, следует оценить ситуацию. Нужно разбираться в различных инструментах и возможностях их применения в разных обстоятельствах. — 88 —
|