|
К сожалению, если каждый выполняет работу на свой лад, это порождает высокую вариацию. В некоторых случаях вариация времени при переналадке оборудования достигает 100 %, а вариация производительности разных операторов, работающих в режиме полной занятости, составляет 50 %. Обычно это мало волнует мастера участка, который считает вариацию обычным атрибутом кривой обучения. Не зная всех тонкостей метода работы, люди (как рядовые сотрудники, так и лидеры) чувствуют себя растерянными и подавленными, и тратят массу времени на борьбу с проблемами. Далее мы покажем, что в Toyota работа анализируется самым тщательным образом, а ее содержание разбивается на множество элементов, что позволяет досконально изучить и непрерывно совершенствовать метод работы. В повседневной жизни мы видим массу примеров успешной стандартизации рабочих процедур в разных компаниях. Многие сети быстрого питания, в том числе Macdonald’s, Wendy’s, Subway и другие, внедрили процессы, которые обеспечивают единый уровень обслуживания клиентов в любой точке сети. Бездумное подчинение правилам или целеустремленное и сознательное отношение к делу? Всякий раз, когда мы заводим разговор о стандартизированной работе, это вызывает одну и ту же реакцию: «Как заставить всех выполнять работу одинаковыми методами?» Или: «Люди – не роботы. Если все будут работать одними и теми же методами, человек не сможет реализовать свое творческое начало». Понять, откуда берутся такие выводы, нетрудно. Понятие «стандартизированный» означает подчинение единым правилам, и в некоторых компаниях стандартизация действительно становится способом контроля и подавления творческого начала. Однако Toyota далека от стремления взращивать людей, которые бездумны и безынициативны, как роботы. В Toyota высоко ценят творческое начало, умение думать, рассуждать и решать проблемы. Здесь часто используют термин монодзукури – искусство изготовления вещей. Работу здесь рассматривают как искусство и очень дорожат умелыми людьми, которые создают машины, применяя стандартизированные методы. Эти мастера своего дела постоянно улучшают действующие стандарты, совершенствуя стандартизированные методы. Тэруюки Минора, старший исполнительный директор Toyota, первым назвал производственную систему Toyota TPS – «думающей производственной системой» (Thinking Production System). Как-то раз, вспоминает Минора, Тайити Оно спросил его, как он собирается решать одну из возникших проблем. «Мне кажется, его совершенно не интересовало, что я скажу. Он просто решил преподать мне очередной урок и научить меня думать». — 82 —
|