|
Начните с простых задач На протяжении всей книги мы говорим о том, как важно двигаться от простых задач к более сложным. Лучше всего поддаются анализу повторяющиеся воспроизводимые операции, поэтому мы начнем именно с них. Слава Toyota заставляет нас остановиться на специфике стандартизированной работы. Как уже отмечалось в этой главе, любая работа поддается анализу лишь отчасти, а следовательно, лишь отчасти может выполняться стандартизированным методом. В следующей главе мы более подробно поговорим о процедуре и инструментах стандартизированной работы в Toyota, взяв данный метод за основу для анализа иных видов работы. Даже если вы занимаетесь нетиповыми операциями, не пропускайте главу 6. Не исключено, что, прочитав ее, вы обнаружите в своей деятельности куда больше типовых операций, чем предполагалось поначалу. К тому же разработка процедуры стандартизированной работы не ограничивается описанием операций, но предполагает анализ, который поможет выявить потери, присущие любой работе, и устранить их за счет непрерывного совершенствования методов работы. 6 Стандартизированная работа и производственный инструктаж Заложить фундамент для эффективного обучения Должно быть, вы заметили, что, начав с высокоуровневой задачи – составления общей программы обучения, – мы постепенно спускаемся вниз, переходя к деталям – классификации работ и разбивке рабочего процесса на элементы. Сначала нужно решить, какими талантами должны обладать наши сотрудники, а затем определить метод, который поможет им приобрести знания и навыки, необходимые для развития этих талантов. В главе 5 мы рассказали о высокоуровневой классификации работ и о разбивке рабочего процесса на составляющие (рис. 5.2). В этой главе, используя процесс, который в Toyota называют «стандартизированная работа», мы спустимся ступенью ниже, чтобы продолжить детализацию задач. Мы покажем, что сначала нужно проанализировать работу на предмет возможной стандартизации, даже если кажется, что она не поддается анализу и не содержит типовых операций. Различая схему стандартизированной работы и схему рабочего процесса, предназначенную для производственного инструктажа, мы должны заметить, что между ними существует тесная связь. С точки зрения Toyota процесс стандартизированной работы неотделим от развития талантов. Не каждая работа носит воспроизводимый и предсказуемый характер, но любая работа содержит муда (потери), и одна из первоочередных задач стандартизированной работы – проанализировать процесс, чтобы выявить потери и методично заниматься их устранением. Планомерный поиск потерь требует описать метод работы, и такое описание ложится в основу обучения. Цели и смысл этих двух процессов различны, и нам нужно уяснить их взаимосвязь и не путать один с другим. Стандартизированная работа не используется как инструмент обучения. Разбивка рабочего процесса на элементы в учебных целях и для разработки процедуры стандартизированной работы осуществляется по-разному. Мы увидим, что это весьма кропотливая работа, требующая времени и внимания. По нашей оценке, Toyota тратит на подробное описание методов работы и развитие талантов своих сотрудников в пять раз больше времени, чем любая другая компания. — 79 —
|