|
Другой способ оценить текущую ситуацию – попросить специалистов разного профиля научить вас выполнять свою работу. Такой подход весьма познавателен. Прислушайтесь к тому, что говорится о ключевых аспектах качества и безопасности. Часто мы слышим, как, обучая своего товарища, работник говорит: «Я выполняю эту работу по-своему, другие делают ее иначе». Это говорит о неувязках как в методе обучения, так и в содержании работы. Нацельте свои усилия на устранение этих неувязок, чтобы прояснить и согласовать важнейшие составляющие работы. Оцените степень детализации и уровень понимания работы. Возможно, прежде чем переходить к этому этапу, вам захочется поближе познакомиться со стандартизированной работой и разбивкой рабочего процесса на элементы. Эти вопросы освещены в главах 7–10. В этом случае вы будете лучше понимать, знают ли люди элементы выполняемой работы и ключевые аспекты каждого элемента. Создать организационную структуру Оценив ситуацию, следует решить, какие ресурсы необходимы для достижения цели. Их численность зависит главным образом от числа сотрудников компании или предприятия. Минимум, который рекомендуем мы, – один квалифицированный специалист по производственному инструктажу на 10 сотрудников. Речь идет не о тренерах, которые работают в режиме полной занятости и числятся в штате отдела подготовки кадров, а о рядовых сотрудниках, которые успешно окончили курсы по производственному инструктажу, чтобы обучать других. Мы называем их «инструкторами на рабочем месте». В Toyota такими инструкторами являются все лидеры команд и лидеры групп, поэтому здесь на одного тренера по производственному инструктажу приходится в среднем четыре-пять работников. Если в вашей компании работает более 300 человек, можно подумать о создании структуры, изображенной на рис. 4.3. В этом случае вам понадобится руководитель высшего уровня, который выступает в качестве чемпиона или спонсора программы. Он должен посещать занятия по производственному инструктажу, но ему необязательно быть специалистом в данной области (хотя это не повредит). Если в компании работает более 300 человек, полезно иметь мастера-тренера, который будет наблюдать за процессом и координировать работу. Мастер-тренер должен быть сертифицированным тренером, прошедшим специальную подготовку, которая дает право обучать других тренеров. Кроме того он должен обладать организаторскими навыками, чтобы планировать процесс и намечать пути достижения желаемых результатов. Мастеру-тренеру подчиняется группа сертифицированных тренеров, которые прошли курс обучения на практике. Мастер-тренер отвечает за аттестацию и поддержку тренеров этого уровня. Сертифицированные тренеры – как правило, это руководители низшего звена – в свою очередь обучают инструкторов на рабочем месте. Чем больше людей пройдут специальную подготовку, тем лучше, однако помните, что создание такой структуры требует времени и средств. К тому же обеспечить должный уровень подготовки большой группы очень непросто. — 52 —
|