|
Принцип 9. Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других. Умение обучать других – один из самых ценных навыков лидера, который должен досконально знать работу, чтобы обучать людей и оказывать им наставническую помощь. Принцип 10. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании. Основа команды – хорошо обученные люди, а развитие требует, чтобы индивид научился работать в команде. Принцип 11. Уважай своих поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться. Уровень развития людей компаний-поставщиков должен быть столь же высок, как и в Toyota, а подготовка тех и других осуществляется сходными методами. Принцип 14. Станьте обучающейся структурой за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования. Этот принцип не случайно венчает пирамиду дао Toyota. Именно создание обучающейся структуры представляет собой высший уровень эффективности организации. Основная обязанность любого руководителя в Toyota – обучать людей. Развитие людей не приносит немедленной прибыли и не выносится в отдельную строку при аттестации, однако усилия руководителя отражаются практически на всех аспектах работы группы. Если руководитель не обеспечил благоприятных условий для обучения, это непременно скажется на результатах работы группы. В культуре Toyota обучение людей рассматривается как к ключ к успеху в долгосрочной перспективе. На самом деле, как мы увидим далее, если не заниматься развитием людей, система будет работать со скрипом, а потом встанет вовсе. Прискорбная действительность Десятки лет менеджеры рассуждают о том, как важно заниматься развитием людей. Многие компании включили фразу «Люди – наш самый ценный ресурс» в формулировку миссии, которая определяет их подход к делу. Менеджмент службы персонала теперь занимает видное положение, а сама служба превратилась в значимое подразделение в большинстве компаний (нередко вице-президент по персоналу является весьма влиятельной фигурой). И все же, когда, придя в компанию, мы беседуем с ее сотрудниками, картина оказывается не столь радужной. Мы видим плохо обученных людей, которые не готовы к выполнению своих обязанностей и с трудом справляются даже с самыми элементарными задачами. Мы пытаемся работать с руководителями низшего звена, которым предстоит возглавить переход к бережливому производству, и видим, что их назначили на должность за трудолюбие и преданность компании, однако им недостает базовых умений для управления командой. Мы сталкиваемся с менеджерами и лидерами, которые не имеют плана развития кадровых ресурсов, не способны разработать такой план и не владеют специальными методами развития людей. При этом нас неизменно удручают компании, которые считают бережливое производство набором инструментов, не понимая, что основной смысл этой концепции – в развитии людей, способных решать проблемы и изо дня в день улучшать свою работу. — 17 —
|