|
В книге «Производственная система Тойоты: Уходя от массового производства» (The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production) Оно описывает свое отношение к обучению так: «В наши дни я с болью сознаю: люди стали забывать, что обучение необходимо. Разумеется, если навыки, которые нужно усвоить, не стимулируют работника, не требуют творческого начала и их может освоить каждый, обучение может показаться нецелесообразным. Но взгляните на мир непредвзято. Ни одну цель, как бы ничтожна она ни была, не достичь без соответствующей подготовки»[8 - Ohno, The Toyota Production System: Beyond Large Scale Production, p. 69.]. Мудрый Оно прекрасно понимал, что работа должна стимулировать людей и требовать от них напряжения сил, поэтому перед умелым и одаренным работником нужно ставить сложные задачи. Оно искал оптимальный метод и понимал, что для его внедрения ему понадобятся лучшие люди. Он знал, что пристальное внимание к людям позволит добиться грандиозных результатов. «Трудно описать словами, насколько окрепло желание людей создать новую систему»[9 - Там же. С. 39.], – пишет он. Когда Арт Смолли брал интервью у Исао Като, одного из первых мастеров-тренеров, проработавшего в Toyota долгие годы, тот заметил: «В Toyota есть поговорка: “Делать вещи – значит делать людей”. Если люди хотят добиться успеха, осваивая бережливое производство или TPS, нужно в первую очередь заниматься развитием людей и добиваться, чтобы лидеры могли обеспечить совершенствование». Кроме того, Като сказал: «Если вы хотите добиться успеха в долгосрочной перспективе, не отделяйте развитие производственной системы от развития людей»[10 - Interview with Art Smalley, www.artoflean.com, февраль, 2006.]. Сравните эту философию с подходом других компаний, в первую очередь General Electric, и с «кривой жизнеспособности», описанной Джеком Уэлчем в книге «Джек. Самая суть» (JACK: Straight from the Gut)[11 - Jack Welch, Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Books, 2001), p. 158–162. [Русский перевод: Уэлч Джек, Бирн Джон. Джек. Самая суть. – М.: Транзиткнига, АСТ, 2004.]]. Всех сотрудников, считает Уэлч, можно разбить на три категории – A, B и C, – и в любой организации всегда есть «худшие десять процентов» исполнителей, с которыми лучше расстаться. По мнению Уэлча, постоянное устранение C-игроков повышает эффективность работы организации в целом. Хотя этот аргумент представляется разумным, он не учитывает, что организация отвечает за развитие людей и должна помочь им максимально реализовать свой потенциал. Такая модель опирается на принцип «Если выполняемая задача тебе не по плечу, ступай прочь». Она не предполагает, что компания делает все возможное, чтобы помочь людям развить навыки и умения, которые нужны, чтобы добиться успеха, но при этом требует, чтобы люди старались изо всех сил. Те организации, которые пытались взять на вооружение этот подход, обнаруживали его недостатки. Он разобщал людей, которые не координировали свои действия с миссией компании, и это мешало компании оперативно реагировать на изменения конъюнктуры рынка[12 - B. Morris, Fortune, July 24, 2006, p. 84.]. Хотя Уэлч замечает, что компания должна постараться подыскать для работника место, на котором он сумеет добиться успеха, он не говорит ни слова о том, что нужно создать для людей условия, которые позволят им расти и развиваться. — 12 —
|