|
Поэтому сегодня многие организации используют смешанные системы заработной платы — одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), другая — от его индивидуальных особенностей (как правило, постоянная — должностной оклад). Интересно, что некоторые компании рассматривают умение сотрудника работать в группе в качестве одного из основных факторов при принятии решения о периодическом повышении должностного оклада. В американской компании «Джонсонвил Фудз» руководители бригад и их члены, оценивают вклад каждого сотрудника в достижение целей бригады., коммуникацию с другими членами бригады, желание сотрудничать с коллегами и участие в собраниях бригады, на основании чего руководство принимает решение о повышении оклада. Вознаграждение по итогам работы структурного подразделения. Крупные организации имеют в своем составе структурные подразделения, являющиеся, по существу, мини-компаниями, поскольку они выпускают конечный продукт, оказывают определенный вид услуг, ведут международные операции. Примером такого структурного подразделения может служить лифтостроительный завод французского филиала компании «Отис Элевейтор», производящий лифты, для более чем 30 других филиалов, подразделения «Крайслера» — «Джип» или «Додж», каждый из которых выпускает свой тип автомобиля, и т. п. Каждое такое подразделение имеет собственные, достаточно специфические цели, на достижение которых оно стремится мотивировать своих сотрудников. Естественно, что одним из способов такой мотивации может являться выплата вознаграждения отдельному сотруднику по результатам работы всего подразделения. Поскольку структурные подразделения являются обычно либо центром издержек (головная компания устанавливает им план по величине издержек), либо центром прибыли (план по прибыли), двумя наиболее распространенными методами переменного вознаграждения являются планы «участия в сокращении издержек» и «участия в прибыли». Согласно первому методу, достигнутая подразделением экономия (положительная разница между планировавшимися и фактическими издержками) распределяется между компанией и сотрудниками подразделения, во втором случае распределяется сверхплановая прибыль или определенный процент плановой прибыли. Процентное соотношение распределения между компанией и сотрудниками, а также методы расчета выплат отдельному сотруднику весьма различны; При распределении прибыли или экономии издержек между организацией и подразделением, как правило, учитывается процент перевыполнения плана (чем он выше, тем больше остается в подразделении — при выполнении плана по прибыли на 100 — 110 % сверхплановая прибыль распределяется в соотношении 50:50, при выполнении плана на 111 — 130 %, соотношение становится 40 (компания): 60 (подразделение), прибыль сверх 131 % распределяется в соотношении 30:70). Расчет доли отдельного сотрудника осуществляется на основе учета его должностного оклада, стажа работы в подразделении, иногда — выполнения личного плана или плана бригады (см. пример плана Скэнлон). — 171 —
|