|
63 виоральную систему, которая способна как катализировать наше личностное развитие, так и тормозить его. Как бы то ни было, справедливо и то, что некоторые наши мысли и чувства не получают внешнего выражения в действиях. Точно так же мы совершаем некоторые действия автоматически или бездумно и не получаем обратной связи, которая бы влияла на наше внутреннее состояние. Таким образом, некоторые образцы поведения можно изменить напрямую, без предварительного изменения внутренних процессов, и сходным образом изменение некоторых установок и представлений может никак не сказаться на поведении. Примеры производственной мудрости. В случае с Джейсоном стремление оказаться на работе вовремя можно приписать нововведенным поощрениям, которые оказались в прямой зависимости от его поведения. Каждый раз, проявив пунктуальность, он зарабатывает очко, из которых по итогам месяца может сложиться настоящий приз. Многие компании решили использовать этот прием на практике и остались довольны результатом. Например, одна из компаний, занимающихся разработкой металлоизделий, использовала принцип позитивного закрепления для того, чтобы привить привычку к пунктуальности своим секретарям, продавцам и служащим на складе. Было решено проводить лотерею, право на участие в которой в конце каждого месяца получали бы те служащие, кто в течение месяца проявил примерную пунктуальность и посещаемость (за исключением очередных отпусков и похорон). Победителей ждали призы в виде цветных телевизоров и различной бытовой техники. Шансы на выигрыш для каждого участника составляли 1 к 25. По данным отдела кадров этой компании, за первый год проведения лотереи количество прогулов и опозданий снизилось на 75 % (Nord, 1970). Сегодня в металлопромышленности можно встретить немало «джейсонов», ведущим стимулом для которых является премия «лучшему труженику месяца». Много их и в мире больших универмагов. Во время одного из экспериментов, который проводился в крупном столичном магазине, ученые изучали проблему влияния закономерного закрепления на усердие торгового персонала (Luthans et al., 1981). Первый этап, длившийся четыре недели, состоял из наблюдения за сотрудниками 16 отделов. Внимание исследователей было сконцентрировано на продажах, складской работе и других производственных процессах, включая посещаемость, а также на частоте проявления того поведения, которое соответствовало стандартам компании. По истечении контрольного срока служащим заботливо напоминали о принятых в компании стандартах — о планах продаж, о дозволенном количестве отгулов и т. п. На протяжении следующих четырех недель сотрудники 8 отделов (экспериментальная группа, отобранная по случайному принципу) получали систематическое поощрение за продуктивность, отвечающую или превышающую нормативы. Поощрения, присуждавшиеся каждую неделю, включали в себя: 1) оплачиваемые отгулы (с сохранением зарплаты или с выдачей эквивалента наличными) — количество дней определялось производительностью труда данного сотрудника: 2) право на участие в лотерее — на этот раз призом являлся отпуск на двоих за счет компании. Служащим оставшихся 8 отделов (контрольной группе) не предлагалось никаких поощрений за отличную работу. В течение второго контрольного срока исследователи также наблюдали за частотой проявлений поведения, соответствующего стандар- — 64 —
|