|
Теперь на сцене появляется активное меньшинство, которое спокойно и внятно высказывает свою альтернативную точку зрения и настаивает на ней, несмотря на то, что большинство оказывает такое сильное давление. Разве это не заставит лю- 351 дей задуматься и начать мыслить гораздо глубже? («Гм, может быть, этот вопрос гораздо сложнее, чем я думал. Может быть, эти немногие чудаки понимают что-то, что до меня не дошло».) Именно это и было обнаружено в исследованиях, которые касались различных аспектов процесса группового принятия решений. Когда меньшинство настаивает на своих суждениях, группа в целом склонна принимать более продуманные и более творческие решения по сравнению с теми, которые были приняты в отсутствие меньшинства (Moscovici, 1980; Nemeth, 1986). По-видимому, несогласие меньшинства подталкивает группу к пересмотру решаемой проблемы и побуждает мыслить более разносторонне, проанализировав проблему с различных точек зрения. Меньшинство может не добиться своего — более того, может выясниться, что оно было неправо, — но оно все равно оказывает благоприятное влияние, заставляя большинство «вдумчиво» обрабатывать релевантную информацию (Langer, 1989). Недавние исследования продемонстрировали, что когда испытуемых знакомили с точкой зрения последовательного меньшинства, они вспоминали полученную информацию лучше, чем когда их знакомили с точкой зрения большинства или непоследовательного меньшинства (Nemeth et al., 1990). Придерживайтесь своего мнения, но найдите себе соратника, который разделяет ваши взгляды. Даже если вам не удастся убедить членов группы принять вашу точку зрения, с вашей помощью их окончательное решение будет более продуманным, и его качество повысится. В свете этих новых открытий достижение героя Генри Фонда из фильма «Двенадцать рассерженных мужчин» кажется более правдоподобным. Но если меньшинство просто упорно не соглашается, то этого недостаточно (особенно на заседании присяжных). Для оказания влияния необходимы три качества: 1) меньшинство должно казаться уверенным, 2) стараться не производить впечатления ригидного и догматичного и 3) владеть искусством социального влияния. В точности такими качествами обладал тот единственный присяжный, чье влияние заставило составлявшее две трети членов жюри большинство, сначала выступавшее за признание вины, вынести оправдательный вердикт по нашумевшему делу Митчелла—Стэнса о пре-пятствовании федеральному расследованию в эпоху Уотергейта. Джон Митчелл и Морис Стэнс, соответственно председатель и казначей кампании по перевыборам тогдашнего президента Ричарда Никсона, которые должны были состояться в 1972 году, обвинялись в преступном сговоре с целью воспрепятствовать федеральному расследованию деятельности одного из главных спонсоров кампании. По воспоминаниям присяжных, в начале их совещания только четверо из 12 членов жюри выступали за оправдание (Zeisel and Diamond, 1976). Одним из них был Эндрю Чоуа, высокообразованный человек и вице-президент крупного банка. За те 10 недель, в течение которых продолжался суд, Чоуа не раз оказывал присяжным дружеские услуги, и у него сложились с ними теплые и сердечные отношения. Когда началось обсуждение, он спокойно заявил, что верит в невиновность Митчелла и Стэнса. Затем он последовательно, уверенно и четко аргументировал свою позицию. Чоуа был гораздо более образованным человеком по сравнению со всеми остальными присяжными и сделал самую успешную карьеру; эти качества способствовали тому, что он вызывал больше доверия. В конце концов ему удалось склонить к своему мнению всех членов жюри, и был вынесен оправдательный вердикт — причем единогласно. Судебный психолог Лоуренс Райтсмэн (Wrightsman, 1987) при- — 345 —
|