|
Предполагается, что отношения в диаде носят дифференци-рованный характер, завися от того: а) насколько подчиненные ком-петентны и квалифицированны, б) в какой мере им можно доверять (особенно когда отсутствует непосредственный контроль со стороны руководителя), в) насколько они готовы взять на себя ответствен-ность в решении вопросов, касающихся организации. Подчиненные с высокой степенью проявления названных выше особенностей (так называемые «ингрупповые» члены) относятся к числу предпочитав - 281 мых руководителем. Делая трудовые вклады, превышающие объем их формальных служебных функций, и беря на себя ответственность за выполнение заданий, особо существенных для успеха своей рабочей группы, организации, они в свою очередь пользуются преимуществен-ным вниманием со стороны руководителя, получают от него боль-шую поддержку. Напротив, у подчиненных, склонных главным обра-зом к рутинным и менее ответственным действиям (так называемые «аутгрупповые» члены), отношения с руководителем носят характер более формального служебного обмена. Среди факторов внутридиадного обмена, выделяемых авторами «вертикальной диадической модели», следует назвать также перемен-ную-модератор, опосредствующую отношения между руководителем и подчиненным. Такой переменной, по мысли Д. Грена и его коллег, является присущая члену социальной организации своеобразная по-требность в профессиональном и служебном росте, в поддержке и внимании со стороны руководителя и т.п., неодинаково проявляю-щаяся у разных людей и в силу этого придающая внутридиадному обмену черты вероятностной связи. Интересным моментом обсуждаемого подхода является выделение его авторами двух моделей обмена во взаимоотношениях руководите-ля с подчиненным. В рамках одной из них влияние руководителя на подчиненного осуществляется без использования руководителем офи-циальных полномочий (условно говоря, это модель «лидерского об-мена»), в рамках другой осуществление такого влияния, напротив, предполагает преимущественную опору руководителя как раз на офи-циальные полномочия (так называемая модель «администраторского обмена»). Причем наиболее продуктивной является модель «лидерско-го обмена», поскольку в этом случае подчиненные не только испыты-вают влияние руководителя, но в свою очередь сами оказывают влия-ние на него и, кроме того, они имеют значительно большую поддер-жку и внимание со стороны руководителя, нежели их коллеги, не сумевшие развить подобную модель отношений. Разработанный Д. Греном с сотрудниками подход относится спе-циалистами к категории сложившихся направлений исследования ру-ководства и пользуется достаточно высокой научной репутацией, хотя, как нам кажется, он не лишен ряда недостатков. К ним можно отне-сти, например, ограниченность анализа обмена исключительно диад-ным уровнем отношений, тогда как в действительности мы сталкива-емся с гораздо более сложными его проявлениями. Кроме того, в об-суждаемом подходе отсутствует четкое выделение социального «поля» обмена, поскольку вряд ли оно ограничивается исключительно рам-ками диады. Да и сам обмен носит довольно-таки «усеченный» харак-тер, во всяком случае из описания «вертикальной диадической моде-ли» трудно выяснить, каковы, скажем, конкретные последствия об-мена лично для руководителя. — 257 —
|