|
В ночь перед стартом, буквально обрывая телефон, инженеры пытались доказать свою правоту сомневающимся менеджерам своей компании и сотрудникам НАСА, стремившимся во что бы то ни стало осуществить давно откладывающийся запуск. Один из инженеров Thiokol позднее вспоминал: «Мы погрузились в размышления, как найти способ убедить их, что ускоритель не выдержит, но так и не смогли гарантированно доказать это». В результате возникла иллюзия неуязвимости. Давление конформизма также имело место. Один из сотрудников НАСА недовольно отвечал работникам Thiokol: «Боже мой, когда же, по-вашему, запускать челнок? В следующем апреле?!» Высший руководитель Thiokol заявил: «Мы должны принять решение, достойное звания менеджера», а затем посоветовал своему вице-президенту по техническим вопросам Роберту Ланду «снять кепку инженера и надеть шляпу менеджера». Для создания иллюзии единомыслия этот руководитель затем провел голосование только среди менеджеров, полностью игнорируя инженеров. После того как решение произвести запуск было принято, один из инженеров запоздало пытался переубедить представителя НАСА. «Если что-нибудь случится на старте, – пророчески произнес он, – я определенно не хотел бы быть тем человеком, которому придется стоять перед комиссией по расследованию и объяснять, почему он решился на запуск». И наконец, благодаря «умохранителям» высшие руководители НАСА, принимавшие окончательное решение, ничего не знали ни о тревогах инженеров, ни о сомнениях представителей Rockwell. Защищенные от неприятной информации, они, не колеблясь, дали свое согласие на трагический запуск «Челленджера». Предотвращение группомыслия Подразумевает ли наш неутешительный анализ, что групповое принятие решений неизбежно ущербно? Какой из пословиц верить: «У семи нянек дитя без глаза» или «Ум хорошо, а два лучше»? Джанис проанализировал также два весьма успешных групповых решения: принятый труменовской администрацией план Маршалла, призванный поставить Европу на ноги после Второй мировой войны, и противостояние администрации Кеннеди попытке Советского Союза установить в 1962 году ракетные базы на Кубе. Для предотвращения группомыслия Джанис (1982) рекомендует многие из эффективных групповых методов, применявшихся в обоих вышеупомянутых случаях: – Будьте беспристрастны – не занимайте предвзятую позицию. – Поощряйте критические оценки; назначайте «адвоката дьявола». – Время от времени разбивайте группу на части, а затем вновь собирайте её вместе, чтобы выявить разногласия. – Приглашайте партнеров и экспертов со стороны. — 169 —
|