|
Дальше Пионерогероева сформулировала в своей голове выводы, с которыми президенту Великой корпорации еще только предстояло ознакомиться. В том, что он будет чрезвычайно рад таким формулировкам, будущий руководитель проекта сильно сомневалась. Вся предыдущая практика ее работы, да и время, проведенное на фабрике, уже убедили Пионерогероеву в правильности собственных соображений. 1. Программа реструктуризации может быть принята на ура, и … ни один человек не выполнит ни одного нового действия, даже если эти действия будут описаны по часам. Почему? Во-первых, принимая программу в целом, все одобрят изменения, которые должен в своей области провести сосед. По отношению к собственному отделу каждый способен привести непробиваемые доводы, почему именно там не нужно ничего менять. Во-вторых, предлагаемые реформы затрагивают „сквозные“ процессы и требуют согласованных действий разных людей и отделов. Каждый из них не слишком торопится в силу все тех же привычек исполнять указания и ждет, когда начнет изменяться сосед. В-третьих, если новые действия запланированы для руководителя, придется приложить немало усилий, чтобы он начал изменяться сам и своим примером дал отмашку. 2. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, необходимо определить, кто, что и когда будет делать. Причем эту нагрузку менеджеры должны взять добровольно (ура ненасильственным методам!). Поскольку позитивные изменения в епархии соседа приветствует каждый, работу по раздаче ответственности лучше вести коллективно. Тогда по любому конкретному вопросу руководитель будет иметь большинство в лице тех, кому этот вопрос решать не придется, и одного „сомневающегося“ (сопротивляющегося), от которого требуется решение. 3. Обсудить последовательность действий по каждому пункту со сроками стоит. Но надо быть готовым к доводам, типа: „Нам текущую работу никто не отменял“. В итоге работу по „домашнему заданию“ выполняют в последнюю минуту. Конечно, может спасти делегирование заданий начальников подчиненным. Но кто из имеющихся в распоряжении Пионерогероевой начальников имеет представление о делегировании? 4. Всю последовательность никогда не удается обсудить сразу. И господин Безбашнев здесь подаст пример, как никто. Его способность застревать на пошаговом рассмотрении отдельных действий уникальна. Заносить результаты по срокам и работам в таблицу – да! Контролировать исполнение заданий с интервалом раз в неделю – да! Получить согласование у президента в положенный срок? 5. Переход от проработки к реальному исполнению – новые проблемы старого свойства. Не хватает людей, времени, финансов… Часть решений готова, но бизнес-процессы не упростились, следовательно, не оптимизировались. Естественно, нужно волевое решение заказчика (отбросим пока волевое решение его партнеров оставить все, как есть) дать старт внедрению на „полуготовых“ материалах. Иначе никогда не получить в идеале то, что требуется. Внедрение надо проводить одновременно с доработкой – это закон практики. Не имея „вылизанных“ схем процессов, тормозить начало их запуска и свести все к отсутствию необходимости изменений – тоже закон практики. К сожалению. — 98 —
|