|
Очень важно, чтобы супервизоры и консультанты помнили парадокс ДПТ: изменение может произойти только в контексте принятия. Поэтому важная роль консультантов – выявить обоснованные реакции терапевта и рассмотреть их на консультативном собрании по обсуждению клинических случаев. Задача консультантов включает также помощь терапевту в проведении адекватных изменений в терапии, чтобы она была максимально эффективной для пациента. Иногда консультанты встают на сторону пациента, защищая его позицию перед жестким терапевтом. В других случаях они думают о долговременных последствиях и отстаивают необходимость решительных мер. Консультативная группа по обсуждению клинических случаев в контексте клиники или другой программы обычно располагает двумя источниками информации о пациенте и его терапии. Один из источников – обзор данного случая, сделанный терапевтом, второй – взаимодействие терапевта с другими членами программы. На основании всей доступной информации группа применяет стратегии ДПТ, помогая каждому терапевту принять себя и изменить терапевтические стратегии таким образом, чтобы добиться максимальной эффективности. Используя выражение моей коллеги Келли Кернер, члены терапевтического коллектива ДПТ действуют с «сердечной беспощадностью» – как удерживая терапевта в рамках ДПТ, так и помогая пациентам. Работа над проблемой «раскола персонала»«Раскол персонала», как уже упоминалось, это известное явление, при котором специалисты, занимающиеся терапией пограничных пациентов, начинают спорить и ссориться из-за пациента, терапевтического плана или поведения других специалистов по отношению к пациенту. Ответственность за разногласия среди специалистов затем перекладывается на пациента, которого обвиняют в разногласиях; отсюда выражение «раскол персонала». Например, наша группа работала с пациенткой стационара, которую готовили к выписке. Один из членов группы проводил диагностическое интервью с пациенткой, когда вмешалась медсестра стационара. Она полагала, что в интервью нет необходимости. Позже мы узнали, что специалист стационара, который занимался пациенткой, считал поведенческую терапию в данном случае неэффективной. Пациентка и члены моей группы возмутились. Затем стационар направил пациентку на амбулаторную терапию в той же клинике, запретив ей проходить мою программу. Теперь возмутилась руководитель амбулаторного отделения – ведь направление из стационара фактически отказывало ей в праве разработать собственный план терапии пациентки. На собрании персонала решили, что пациентка действительно страдала ПРЛ, поскольку ей удалось «расколоть» персонал еще до того, как она покинула стационар. — 454 —
|