|
Затем выступила администратор доктор Мэри Рейх Купер, назначенная на пост начальника отдела качества за несколько недель до смерти 86-летнего больного. Во время встреч с руководством и персоналом больницы Купер заявила, что они все неверно смотрят на сложившуюся ситуацию. По ее словам, вся эта критика принесет только пользу. Больница получила возможность, которая мало какой компании дается. «Я считала это отправной точкой, — говорила мне Купер. — Множество больниц пыталось бороться с этой проблемой, и все потерпели неудачу. Иногда людям нужен серьезный толчок, роль которого и выполнила вся эта негативная публичная информация. Благодаря ей мы получили возможность пересмотреть свою работу». Больница Род-Айленд закрыла на целый день все отделения плановой хирургии (а это огромные убытки) и направила весь персонал на интенсивную учебную программу, цель которой — научить работать в команде и подчеркнуть важность поддержки медсестер и медицинских работников. Руководитель отделения нейрохирургии уволился, а вместо него был выбран новый. Больница пригласила «Центр преобразований в здравоохранении» — союз ведущих медицинских учреждений — для помощи в разработке мер безопасности при хирургических вмешательствах. Руководство установило видеокамеры в операционных, чтобы проконтролировать наличие перерывов[49] и передачу контрольных списков мероприятий для каждой операции. Компьютерная система позволяла любому сотруднику больницы анонимно сообщить о проблемах, которые угрожали жизни и здоровью пациента. Некоторые из этих нововведений были предложены в больнице Род-Айленда еще несколько лет назад, однако всегда заканчивались неудачно. Врачи и медсестры не хотели ни чтобы кто-то записывал их хирургические операции, ни чтобы другие больницы советовали им, как следует работать. Однако, почувствовав приближение кризиса, сотрудники Род-Айленда стали более открытыми для изменений. Другие больницы ввели у себя аналогичные перемены после допущенных промахов и снизили частоту появления ошибок, что еще несколько лет назад казалось практически невозможным. Подобно больнице Род-Айленда, эти учреждения обнаружили, что реформы, как правило, можно проводить только в предчувствии кризиса. Например, одна из больниц при Гарвардском университете — медицинский центр Beth Israel Deaconess, — пережила в конце 1990-х вспышку медицинских ошибок и внутренних разногласий, которые попали на страницы газет и вылились в отвратительные скандалы между медсестрами и администрацией во время общественных заседаний. Среди государственных чиновников пошли разговоры о принудительном закрытии нескольких отделений больницы до тех пор, пока ее руководство не сможет доказать, что способно остановить поток ошибок. Под градом нападок сотрудники и руководители больницы объединились и решили изменить культуру своего учреждения. Частично эту проблему удалось решить благодаря «совету по безопасности», на котором раз в три месяца главврач больницы обсуждал определенную операцию или диагноз и подробно описывал ошибку или ее близость перед сотнями своих коллег. — 122 —
|