Радуга характеров. Психотипы в бизнесе и любви

4.6. Работа консультантов

Назначение управленческого консалтинга, на наш взгляд, – повышение управленческой компетентности заказчика до максимально возможного уровня, его личного уровня, а не абстрактного норматива.

Перед собственником стоит задача – создать такую эффективную пирамиду власти, которой он сможет управлять, а способность управлять зависит от личностно-деловых качеств собственника. На них и ориентируется консультант, приглашенный ввести в команду первого заместителя. Соотношение способностей собственника и топ-менеджера может быть таким:

А – топ-менеджер по психотипу «мощнее» собственника – ситуация «гипер»;

Б – новый топ-менеджер «слабее» собственника – ситуация «гипо»;

В – «совпадение» мощностей и «конгруэнтности» психотипов – ситуация «Как надо!».

Случаи А и Б приведут к взаимному недовольству. Только при варианте В можно говорить о дальнейшем построении команды.

Рост управленческой компетентности должен проходить естественно, вершины надо осваивать методично, у заказчика должно создаться впечатление, что он всего достигает сам, а консультанты практически ни при чем. Тогда достигнутый результат окажется стойким и будет повышаться.

Консультанты должны суметь преодолеть сопротивление владельца бизнеса вмешательству в его внутренний мир. С одной стороны, он хочет, чтобы его чему-то обучили (ведь пригласил же он консультантов!), а с другой стороны, сопротивляется этому, постоянно доказывает, что он и так все умеет и знает. Поэтому неправильно к этой работе привлекать штатного сотрудника (особенно это касается бизнес-психолога).

Оптимальная схема преодоления сопротивления шефа – работа двух разных по психотипу консультантов.

В этом случае происходит так называемый феномен групповой психотерапии, когда третий участник легче воспринимает советы «со стороны». Когда происходит открытое вторжение в стереотипы личности, интегральному воздействию легче подчиниться, чем индивидуальному.

Работа приглашенных консультантов всегда вызывает повышенный интерес и обрастает всевозможными слухами, так как задевает сердцевину бизнеса и непосредственно влияет на интересы исполнителей. Поэтому не надо оценивать качество работы консультантов по отзывам подчиненных. Там, где начинается обсуждение эффективности консалтинга с работниками, прекращается настоящий консалтинг собственника. Поэтому подчиненных не посвящают в закрытую часть управленческой информации: объемы договорных работ, порядок проведения расчетов и т. д. Мы рекомендуем проводить оплату такого рода услуг из личных средств собственника. Это повышает ответственность консультантов, усиливает доверительный характер процедур и в результате повышает эффективность работы.