|
Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет 1 А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. Управление ~ это наука и искусство. М., 1992. о выполнении устойчивой деятельности развитой организации1. Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудгшков НКО. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО. 10.7. Менеджер в некоммерческой организации Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность. Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях: ? организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении); — 159 —
|