|
Надо сформировать ситуацию так, чтобы это было предложением от кого-то извне, а вы делаете это будто бы потому, что считаете, что оно будет полезно для вас и остальных членов группы. Вы можете сделать это метафорически. Например, можете сказать: "Вчера я провел очаровательный вечер с консультантом из корпорации в Чикаго. Я пришел на лекцию и он сказал нам следующее..." Затем вы излагаете то, о чем я вам только что говорил. Если вы сделаете это согласованно, то предложение пройдет. Вы всегда можете предложить группе проверить, будет ли такая организация работы полезной. Например, можно попробовать так работать в течение двух часов. Если это сработает, то группа будет продолжать работать таким образом. Если нет, то вы многого теряете, и уж во всяком случае не хотите продолжать. Мне хотелось бы сейчас отметить, что дискуссия - это плоть и кровь любой организации, если они проходят в определенном контексте. Этот контекст появится, если вы установите рамку, форму для всего процесса, так, чтобы все споры, несогласие и антагонистические предложения являлись бы просто различными способами достижения цели, относительно которой все члены группы разногласий не имеют. Разрешите мне привести пример. Джордж и Гарри - совладельцы корпорации, у каждого из них - по 50% прибыли. Корпорация пригласила меня в качестве консультанта. Гарри сказал: "Мы должны расширяться, иначе мы погибнем. Мы должны открыть филиалы в Атланте, Чаттануге и Майами и Милуоки”. Джордж: “Мы открыли филиалы на последние деньги. Но они, в сущности, до сих пор не окупили себя. Они еще совершенно нестабильны в плане оборота, и это не придает мне уверенности в том, что мы должны расширяться и дальше. Сколько еще раз мы будем об этом говорить?" Итак, здесь есть разногласия относительно того, что же эти два человека должны сделать на следующем шаге для развития корпорации. Одна из стратегий для консультанта, которая в этой ситуации всегда работает эффективно, заключается в том, чтобы переосмыслить ситуации так, чтобы они оба предлагали различные способы достижения цели, желанной для них обоих. Сначала вы должны найти эту общую цель – установить "рамку". Затем вы инструктируете их, как эффективно обсуждать предложения каждого, поскольку сейчас оба предложения – это примеры достижения той же самой цели, по которой у них нет разногласий. Потом я говорю что-то вроде следующего: "Разрешите мне прервать вас хоть на секунду! Я хочу убедиться, что понимаю вас обоих. Гарри, вы хотите расширяться, чтобы корпорации росла и приносила больше прибыли, верно?" Потом поворачиваюсь к Джорджу и говорю: "Я понимаю, что в настоящий момент вы возражаете против расширения, так как предприятия в Милуоки и Чикаго еще не окупились. Вы цените качества предлагаемых вами продуктов и хотите быть убежденными в том, что оно находится на определенном уровне, потому что без этого вообще ничего не будет". — 140 —
|