|
? установить открытые взаимоотношения; ? относиться к сотрудникам с пониманием; ? завоевать репутацию хорошего слушателя; ? и не позволять себе никаких упреков в адрес подчиненных. Только тогда декларируемая политика открытых дверей будет чего-то стоить! «Пусть сотрудники знают, что вы в любое время готовы их выслушать, – это застрахует вас от многих проблем» Ник Ларкин из компании Data Connection еженедельно проводит со своими сотрудниками рабочие совещания, чтобы обсудить, как продвигается работа. Но при этом понимает, как важен быстрый спонтанный обмен мнениями в течение недели. Он не устает повторять своим подчиненным: «Если что-то не так, немедленно скажите об этом мне или кому-нибудь из коллег. Не держите этот «негатив» в себе». Ваши действия ? Когда вы последний раз собирали сотрудников, чтобы рассказать им о том, что происходит в бизнесе? Можно ли сказать, что в данный момент они в курсе всех дел? Если нет, выделите в своем графике на следующие полгода время для периодических информационных собраний, оговорите даты и четко придерживайтесь утвержденного графика встреч. ? Во время очередного «обычного» командного совещания поинтересуйтесь у сотрудников, получают ли они от вас достаточно информации. Если нет, спросите, о чем именно им хотелось бы узнать, и предоставьте всю необходимую информацию (если же вы сами не совсем в курсе дела, то выясните все к следующему совещанию). ? Вспомните, когда последний раз к вам приходил кто-то из сотрудников, чтобы поделиться какой-то волнующей его проблемой или интересной идеей. Если это было давно, стоит задуматься: насколько вы открыты для общения, насколько охотно идете на контакт с членами своей команды. Поинтересуйтесь у сотрудников, чего им не хватает для того, чтобы они могли более свободно к вам обращаться. Когда бывает трудно… Руководить командой – значит оказывать сотрудникам необходимую поддержку, причем бескорыстно, без всяких условий и желания получить что-либо взамен. Сью Муни (Sue Mooney) из компании Nationwide по своему опыту знает, насколько это важно. И очень хорошо понимает, как это повлияло на ее преданность организации. «Я начала работать с Деллой незадолго до того, как забеременела, и без ее помощи я бы не справилась. Это была непростая беременность, но Делла сделала все возможное, чтобы облегчить мне жизнь: сократила число командировок, каждый день оставляла мне удобное место для парковки… Такие знаки внимания здорово поддерживают. Я вернулась к работе через четыре месяца после родов, но очень скоро поняла, что чувствую себя плохо – у меня была послеродовая депрессия. Я держалась, сколько могла, но в какой-то день ощутила себя настолько истощенной – у меня просто не было сил идти на работу. Делла и здесь оказала мне огромную поддержку… Она ни разу не упрекнула меня в том, что из-за плохого самочувствия мне пришлось оставить команду и взвалить на подчиненных весь груз своей работы. — 87 —
|