Почему не работают команды?

Прелесть решетки полномочий в том, что по мере того, как ситуация будет меняться — а она будет меняться, — вам придется возвращаться к ней снова и снова и проверять обоснованность всех ограничений. Эта решетка похожа на компас проекта, она не даст вам сбиться с курса из-за туманного определения того, что такое «полномочия», и оказаться в месте, которого нет на вашей карте.

И самое главное: прежде чем взяться за выполнение проекта, члены команды должны совершенно точно знать, как далеко они могут зайти без разрешения руководства. Это экономит время, устраняет раздражение, сохраняет уверенность и спокойствие и избавляет от того, чего команды боятся больше всего, — от сюрпризов.

глава 8

Неясные должностные обязанности

В детстве мы не думали ни о каких обязанностях и ни о какой ответственности. Мы носились по улицам и делали то, что нам нравилось, или то, что нам сказали, до тех пор пока не отвлекались на другое. Мы были армией без званий, однородным племенем, корпорацией без должностей, лишенной иерархии и уровней управления корпорацией с суперплоской структурой, похожей на перевернутую пирамиду. Толпой, напоминающей матрицу или рой. И нам это нравилось.

В докомандную эпоху, в 60-х и 70-х годах, в компаниях были четкие должностные обязанности. В их описаниях, которые выдавались каждому работнику, точно значилось, каковы его задачи, обязательства и рабочие отношения. Все это, как правило, определялось довольно узко — младший лаборант, отдел пластмасс; ассистент старшего лаборанта, отдел пластмасс.

Но в командную эпоху 90-х описания должностных обязанностей стали менее точными и расплывчатыми. Сегодня конкретные задачи в них упоминаются очень редко. Тем не менее задачи и отношения, записаны они на бумаге или нет, необходимы для успешного создания команды.

В самом понятии команд заложена идея, что их участники — взрослые люди. Мы уже выросли из привычных описаний должностных обязанностей и научного управления. Однако многие команды, вырвавшись на свободу, снова начинают толпой носиться по улицам. Они делают то, что им нравится или что у них хорошо получается. Важные, но неприятные дела не делает никто.

Так или иначе, участники команды должны выполнять три условия.

1. Все они должны знать, какую задачу им нужно выполнить...

2. При этом роли и обязанности не должны превращаться в смирительные рубашки и перекрывать мозговое кровообращение...
3. В то же время все необходимые задачи должны быть выполнены, в том числе и та нудная работа, которую ненавидят все мыслящие люди.

Это большая и парадоксальная цель.