Почему не работают команды?

Некоторые менеджеры «уполномочивают» команды «хорошо себя вести», и команда действительно делает что-то самостоятельно, но не так, как сделал бы менеджер. Тогда менеджер понимает, что «хорошее поведение» обходится очень дорого.

Иногда менеджер считает, что дал команде все полномочия принимать решения, и только потом понимает, что команда не поверила ни одному его слову. Это создает проблемы для обеих сторон. У команды возникают именно те неприятности, которых она так пыталась избежать, а менеджер уже не может доверять команде.

Очевидно, и командам, и менеджерам необходима какая-то система отсчета, позволяющая команде развиваться, но не ставить при этом под угрозу безопасность всей организации.

Что можно для этого сделать?

Для начала написать слово «делегирование» на чистом листе бумаги, сложить его в шестнадцать раз и метким броском отправить в корзину для бумаг.

Л теперь заменить слово «делегирование» фразой «управление границами». Так как не может быть никаких полномочий без определения того, что такое власть, кто ею обладает, где она начинается и где заканчивается.

Менеджмент границ — это метол обсуждения и согласования набора параметров и границ, в пределах которых участники команды могут принимать самостоятельные решения. Эти границы будут различаться в зависимости от уровня опыта и компетентности каждого члена команды.

Также они будут разными в зависимости от того, какие отношения существуют между лидером или менеджером команды и каждым из ее членов. Если вы уверены в компетентности члена команды, выдадите ему больше самостоятельности, чем тому, кто пришел «с улицы» и еще не успел как следует во всем разобраться.

Решетка полномочий четко разделяет сферу ответственности каждого участника команды. Если какое-то действие в решетке не указано, то прежде чем к нему приступить, участник консультируется с другими членами команды.

Решетка полномочий

Самые распространенные параметры, требующие определения границ, — это ресурсы, график, количество и качество.

Лидер команды заполняет центральный квадрат — цель, к которой стремится команда. В нашем примере цель команды — провести семинар-тренинг. Цель в центре решетки обычно не подлежит обсуждению: это просто нужно сделать. Вопрос в том, как мы собираемся это сделать? Ответы находятся в других квад­ратах.