Стратегический инновационный менеджмент

2.5. Модернизация групп обслуживания.

2.6. Связанные дополнительные технологии (например, информационные).

2.7. Проектные группы предлагают цели, оценки, проблемы, барьеры неформальным комплексным группам.

2.8. Стратегические карты знаний.

3.1. Порталы Интранета с внешними и внутренними ресурсами знаний.

3.2. Web - поиск.

3.3. Таксономия.

3.4. «Желтые страницы» технологии.

3.5. Персонализация использования информационных технологий.

3.6. Архивы данных.

3.7. Онлайновые коллекции информационных ресурсов.

4.1. Патентная информация, ноу-хау, неизвестные конкурентам.

4.2. Анализ Web - страниц.

4.3. Помещения, их оборудование, обстановка, оптимальные для креативной деятельности.

4.4. Обдумывание данных с использованием поиска возможностей, статистических алгоритмов и испытательных гипотез.

4.5. Внешняя интервенция, использование консультантов.

5.1. Использование команд обучения в проектировании.

5.2. Ноу-хау Web - техники для сбора лучших практик.

5.3. Описание процессов проектирования.

5.4. Описание и накопление результатов исследований.

5.5. Центры обучения избранных лиц.

6.1. Устранение барьеров между командами, функциями, отделами для создания единой команды.

6.2. Поддержка менеджмента.

6.3. Расширение культуры.

6.4. Активное включение новых работников путем использования ресурсов и культуры.

(Первая цифра перечня обозначает соответствующий императив – см. выше).

2.5. Проблемы внедрения знания в действия фирм

Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ позволил установить ряд причин такого положения:

– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;

– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;

– формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и «по умолчанию»);

– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;

– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.

Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В [23] изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.