История менеджмента

Опытный менеджер знает, что исполнители, ориенти­рованные таким образом, повышают свой престиж толь­ко до определенного уровня. Обретя его, они скорее стре­мятся укрепить его и сохранить имеющееся, чем изменить положение [93, с.32—36]. Для современного менеджера это наиболее предпочтительный тип ролевого поведения. Практика показывает, что компании, имеющие у себя зна­чительное число таких людей, работают успешнее.

Виды власти в организации

Другой переменной организационного поведения вы­ступает власть, т. е. способности и возможности влиять на действия других людей и определять их. Различают два вида власти (то же самое относится к авторитету) — исходящая от позиции (должности) и исходящая от самой личности. В первом случае речь идет о формальном авторитете руково­дителя, во втором — о неформальном лидере. Власть и авто­ритет в данном случае означают способности манипулиро­вать (пользоваться выгодами своего положения) или контролировать поведение других в собственных целях. При этом вариации поведения самые широкие. Те, кто не ощущает достаточного признания и уважения со стороны других, привлекают внимание окружающих, преувеличи­вая свои слабости. Если в коллективе индивид сталкивается с напряжением или непониманием, то в качестве компен­сации у него развивается потребность во власти, желание манипулировать окружением. И наоборот, в благоприятной обстановке потребности трансформируются в установку на доверительные межличностные отношения.

В то же время работники, ориентированные на дос­тижение, избегают всего, что связано с властью. Они ориентированы даже не на отношения с другими, а на задачу. Они трудятся на уровне своей компетенции и способностей и того же ожидают от окружающих. В си­туации, где результат работы зависит не от них, они ме­нее эффективны. Мотивированные на успех нуждают­ся в том, чтобы их организовывали, из их рядов не всегда выходят хорошие руководители.

Ценностный барьер

Теория организационного поведения строится на посылке о том, что люди ведут себя, исходя не из реально­сти, а из ее восприятия. Менеджеры часто не понимают рабочих (как и рабочие их) и начинают думать о них с опозданием на много лет. В одном исследовании супервайзеров попросили проранжировать факторы, которые важны не для них, а для рабочих. Иными словами, надо было посмотреть на их деятельность глазами рабочего. О том же самом попросили и рабочих.

Низшие чины управленцев высоко оценили зар­плату, безопасность труда, карьеру и хорошие условия труда как то, чего якобы больше всего хотят рабочие. Напротив, сами рабочие хотели бы для себя прежде всего понимания и уважения со стороны менеджеров и самореализации в труде. Супервайзеры низко оце­нили то, что рабочие поставили на первые места, напри­мер понимание проблем персонала.