|
В первом случае компанию еще можно спасти. В конце концов, у нее есть продукты. Однако основателю компании наверняка придется уступить руководящую должность кому-то другому, кто займется спасением предприятия. Во втором случае фирме уже ничто и никто не поможет — ее нужно продавать или ликвидировать. Таким образом, приступать к формированию команды высших руководителей следует еще задолго до того, как у нового венчурного предприятия возникнет потребность в использовании такой команды. Еще задолго до наступления момента, когда основатель окажется не в состоянии эффективно управлять всеми делами своего детища, он должен научиться совместной работе со своими коллегами, должен научиться доверять людям, правильно распределять между ними обязанности и ответственность. Основатель компании должен собрать команду единомышленников, а не "свиту", покорно внимающую каждому слову "босса". "Где я принесу наибольшую пользу?" Формирование команды высших руководителей может оказаться важнейшим этапом на пути продвижения к предпринимательскому управлению в новом венчурном предприятии. Однако для самих основателей предприятия это лишь первый шаг, после которого они должны задуматься над своим собственным будущим. По мере роста и становления нового предприятия роли предпринимателей-основателей, а также отношения между ними неизбежно меняются. Если основатели предприятия откажутся признавать этот факт, тем самым они лишь помешают дальнейшему развитию своего бизнеса и могут даже подорвать его. Каждый из предпринимателей-основателей, конечно, согласится с этим. Кто же не слышал ужасных историй об основателях, которые не сумели измениться по мере развития своего предприятия и в итоге разрушили не только собственное дело, но и самих себя. Но даже признавая, что в ответ на такие перемены в компании нужно как-то меняться самим, очень немногие предприниматели представляют, как изменить свою роль и отношения со своими коллегами. Как правило, они начинают с вопроса: "Чем бы лично я предпочел заниматься?" Или, в лучшем случае: "Какая работа мне подходит больше всего?" А на самом деле начинать следует с вопроса: "Какая система управления объективно нужна нашему предприятию сейчас, а также в ближайшем будущем?" Если речь идет о растущем новом венчурном предприятии, то этот вопрос должен подниматься каждый раз, когда компания (или государственное учреждение) делает серьезный рывок, когда меняется направление или характер ее деятельности (например, ассортимент продукции, услуги, рынки или тип специалистов, в которых нуждается это предприятие). — 133 —
|