|
Успешное новое венчурное предприятие рано или поздно "перерастает" свою структуру капитала. Исходя из опыта многих компаний, можно сделать вывод о том, что новое предприятие перерастает свою капитальную базу (Капитальная база — собственные средства предприятия в виде ценных бумаг, резервов, остатка от прибыли и т.п. — Прим. ред.) после каждого увеличения объема сбыта на 40-50%. Кроме того, после каждого такого скачка новое предприятие, как правило, нуждается в новой структуре капитала (Структура капитала — структура средств предприятия, полученных за счет различных источников долгосрочного финансирования. — Прим. ред.). Когда в результате роста оно достигает определенного уровня, частных источников денежных средств (это обычно владельцы предприятий, их семьи или посторонние инвесторы) уже недостаточно. Компании приходится искать доступ к более крупным источникам финансирования. Для этого она преобразуется в открытое акционерное общество, ищет партнера (или партнеров) среди "старых" компаний или привлекает средства страховых и пенсионных фондов. Новое венчурное предприятие, которое раньше финансировалось за счет акционерного капитала, теперь вынуждено переходить к финансированию за счет долгосрочного кредита. По мере роста нового предприятия существующая структура капитала создает препятствия для дальнейшего развития. Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систему, с помощью которой оно могло бы управлять своим ростом. Оно начинает деятельность с превосходного продукта, превосходного положения на рынке и замечательных перспектив дальнейшего роста. Затем внезапно все выходит из-под контроля: дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, производственные затраты, административные издержки, обслуживание, распределение — одним словом, все. Как только "сыпется" один кирпичик, то же самое происходит и со всеми остальными — это означает, что предприятие переросло свою структуру контроля. К моменту, когда контроль удастся восстановить, рынки будут утрачены, клиенты начнут проявлять недовольство, а то и враждебность, дистрибьюторы потеряют доверие к компании. Хуже всего, однако, то, что работники компании разуверятся в руководстве, и для разочарования будут достаточно веские причины. Быстрый рост всегда ведет к устареванию существующих механизмов контроля. Здесь также критическим порогом следует считать возрастание объемов сбыта на 40-50%. Когда контроль утрачен, восстановить его чрезвычайно сложно. Тем не менее потери контроля достаточно легко избежать. Для этого нужно, прежде всего, проанализировать все проблемные области данного предприятия. В одном случае это может быть качество продукции; в другом — обслуживание клиентов; в третьем — дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы или производственные издержки. На любом отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех "аварийных участков". (В любом случае, в этот перечень следует включить перерасход средств на управленческие и административные расходы. Если на руководство компании приходится непропорционально большая доля доходов, значит темпы роста численности управленцев и администраторов на данном предприятии превышают темпы роста самого предприятия. Обычно такой дисбаланс служит верным признаком того, что компания постепенно выходит из-под контроля, что применяемая структура и практика управления уже не соответствуют задачам, которые приходится решать данному предприятию.) — 128 —
|