348
обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e продвинуться с подготовкой отчета. Будете регулярно в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii, как у него дела. В. Конкретизируете формат отчета и необходимую информацию, а также попросите его дать идеи. Преде i и вите его каждому члену команды. Будете регулярно it течение недели встречаться с ним, чтобы узнать, кии продвигается работа над отчетом и не нужна ли помощь Г. Поприветствуете его и представите тем членам компи ды, которые могли бы ему помочь. Будете встречаться i ним в течение недели, чтобы узнать, как у него дела. Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике им торов модели, является вариант действий А, т.е. дирск тивный стиль. Ситуация 17. Ваши подчиненные высококомпетентны и прекрасно работают. Они с энтузиазмом выполняю! свою работу, вдохновленные недавним успехом. Их но казатели как команды очень высоки. Сейчас Вы долж ны поставить своему подразделению цели на следую щий год. На собрании группы Вы: A.Похвалите их за результаты истекшего года. Вовлечо Б. Похвалите их за результаты истекшего года. Поста-вите перед ними на следующий год цели, содержащие вызов. Определите шаги, которые необходимо предпринять для достижения этих целей. Наметите пути осуществления Вашего плана. B.Похвалите их за результаты истекшего года. Попро
Для этой ситуации наиболее подходящим, в логике авторов модели, является вариант действий В, т.е. делегирование ответственности. Выбор, делаемый респондентом по каждой ситуации, заносится в специальную таблицу так называемой «стилевой эффективности», позволяющую количественно определить соответствие стиля руководства «зрелости» подчиненных. — 210 —
|