•неотъемлемым элементом организационной жиз
11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловлены такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют, 272
по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для командной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компаний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешенность и способность реагировать на разнообразные воздействия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты. О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятилетия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в последующем изложении я буду довольно краток. В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Китая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к следующим принципиальным моментам: •утверждается, что семья является прототипом любой об («Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном проходит через всю книгу основателя электронного гиганта «Сони» А. Мориты [1990].) — 166 —
|