Лидерство: к вершинам успеха

После того как оба участника диалога услышали друг друга, им нужно обсудить сходство и различия в их диагнозах и попытаться прийти к какому‑то соглашению. Если имеется расхождение взглядов между руководителем и подчиненным, которое не может быть улажено, кто должен победить? Подчиненный. Менеджер не должен спорить из‑за уровня развития работника. И все же менеджер должен возложить ответственность на работника. Нужно спросить его: «Что бы вы могли показать мне в этом целевом направлении через неделю или две, что показало бы, что ваш диагноз уровня развития был верен, а мой ошибочен?» Вы должны хотеть, чтобы ваши подчиненные победили, даже если соглашение не было достигнуто.

По нашему опыту, люди будут упорно работать, чтобы доказать свою правоту, что вам и нужно! Если качество работы не достигнет согласованных ожиданий, то работнику будет ясно, что следует пересмотреть свое мнение и получить дополнительные указания и поддержку.

Как только уровень развития будет определен, обе стороны, если они знают «Ситуационное лидерство® II», должны быть готовы к тому, чтобы обсудить нужный стиль лидерства. Это ведет к согласованию, третьему шагу в плане игры по партнерству ради успеха в выполнении работ. Согласование гарантирует, что руководитель обеспечивает тот вид поведения (стиль лидерства), который нужен работнику для успешного выполнения задачи и в то же время усиливает его заинтересованность.

Хотя подходящий для использования стиль лидерства должен быть ясен, раз уж уровень развития определен, это все же только начало. Когда ваше партнерство создается ради успешного выполнения работы, это не значит, что вы просто говорите, где будете использовать делегирующий, а где обучающий стиль. Здесь нужна большая конкретизация. Руководителю необходимо, как мы это называем, «получить разрешение использовать какой‑либо стиль лидерства».

Получение разрешения на использование того или иного стиля лидерства имеет двоякую цель. Во‑первых, проверяя, является ли предложенный стиль именно тем стилем, на который согласился работник, вы вносите ясность. Во‑вторых, получение разрешения приводит к тому, что работник соглашается на него, при этом увеличивается его заинтересованность. Например, если работник относится к типу энтузиаста‑новичка, не имеющего ни особого понимания задачи, ни умения, но заинтересован самим фактом поручения ему задачи, то он, очевидно, нуждается в директивном стиле руководства. Руководитель может сказать: «Как вы смотрите на то, что я поставлю перед вами задачу, которая, хоть и заставит вас поднапрячься, но все же выполнима, и разработаю для вас план действий, который позволит вам достигнуть этой цели? Затем я буду регулярно встречаться с вами, чтобы обсудить ваши успехи и предоставить любую необходимую помощь. Как вы думаете, поможет ли это вам быстро улучшить качество и скорость вашей работы?» Если работник соглашается, то план начинает работать.