|
Вы что же – нанимаете заведомых неудачников? Неужели вы говорите: «В прошлом году мы потеряли нескольких наших лучших неудачников, так что давайте возьмем несколько новых, чтобы заполнить эти пустые места?» Нет! Вы принимаете победителей либо потенциальных победителей. Вы не берете заведомых неудачников. Вы хотите принять лучших из всех возможных, чтобы они работали на максимуме своих возможностей. Устраивать заранее экзамен – это все равно что планировать качество работы. Это позволяет людям знать в точности, чего от них ожидают. Обучение подчиненных – это и есть смысл наставничества при выполнении работы. Если вы видите, что человек делает что‑то правильно, вы говорите ему «молодчина». Если он делает что‑то неправильно, вы не делаете ему выговор, но и не откладываете разговор до оценки работы. Вместо этого вы говорите: «Неверный ответ. А каков, по‑вашему, был бы правильный ответ?» Иначе говоря, вы поправляете его. Наконец, принимая во время экзаменационной сессии тот же экзамен, который вы устраивали в начале учебного года, вы помогаете людям победить – получить хорошую оценку. Не должно быть никаких сюрпризов во время годовой или полугодовой экзаменационной сессии. Каждый должен знать, в чем будет состоять тест, и должен получать помощь на протяжении всего года, чтобы достичь высоких результатов. Когда вы работаете на статистику – когда определенный процент ваших людей должен обнаружить средние показатели или ниже, – вы теряете всякое доверие. Сейчас все стремятся быть номером один. Узнав об этой философии, Гарри Ридж, президент компании WD‑40, сделал девизом своей компании фразу: «Не ставьте мне плохую оценку – помогите мне получить “отлично”». Он до такой степени настойчив в проведении этой идеи в жизнь, что даже уволил менеджера плохого работника, а не самого плохого работника, когда обнаружил, что этот менеджер ничего не сделал, чтобы помочь этому человеку получить «отлично». Не все менеджеры похожи на Гарри Риджа. Многие из них все еще считают, что вам следует использовать кривую нормального распределения, которая ставит нескольких людей высоко, нескольких – низко, а остальных – в область средних показателей. Причина, в силу которой эти менеджеры и их организации часто колеблются и не хотят отбросить пресловутую кривую нормального распределения, состоит в том, что они не знают, как им планировать карьеры, если некоторые люди не будут отсортированы на более низкий уровень. Если бы большее число их работников были исполнителями высшего класса, перед менеджерами встала бы проблема: как можно вознаградить их всех. По мере того как люди перемещаются вверх по иерархии, не становится ли вообще меньше возможностей для их дальнейшего повышения? Мы считаем, что этот вопрос довольно наивен. Если вы хорошо относитесь к людям и помогаете им победить в их нынешнем положении, они часто используют свои творческие способности, чтобы выдвинуть новые деловые идеи, которые расширят ваше видение и поспособствуют росту организации. Защита иерархии не принесет вашим людям или вашей организации ничего хорошего. — 83 —
|