|
Поэтому, вопреки популярному убеждению, люди сопротивляются не изменениям – они сопротивляются тому, что их контролируют. Когда в процессе проведения изменений руководители расширяют участие и влияние людей, возникает их вовлечение в преобразования, потому что люди меньше ощущают, что их контролируют. Когда руководители расширяют возможности для участия и влияния, они получают возможность услышать заботы и тревоги людей. Когда они услышали эти заботы, они часто могут помочь в их преодолении. Это создает атмосферу доверия и увеличивает веру в команду руководителей преобразований. Такая стратегия руководства подходит и для работы со следующими причинами неудачных попыток осуществления преобразований. Почему попытки осуществления изменений обычно неудачны: причины № 2 и № 3 2. Беспокойство людей в связи с изменениями остается скрытым – не выходит на поверхность и не обращено к конкретным лицам. 3. Работники, которым говорят о том, что они должны изменить свой стиль работы, не включены в процесс планирования изменений. В основе нашего подхода к управлению изменениями в организации лежит глубинное убеждение в том, что лучший способ начать, провести и сохранить результат изменений – увеличить степень влияния и участия людей, которым предлагается изменить свой стиль работы, путем выявления и устранения их забот и тревог, появляющихся в результате преобразований. Без этой стратегии вы не сможете достигнуть взаимопонимания и вовлечь в процесс тех, кто отвечает за проведение преобразований, которые вы предложили. Что из нижеследующего кажется вам более привлекательным: решение, принятое другими и навязанное вам, или решение, в принятие которого вы могли внести свой вклад? То, что кажется вам очевидным, не является очевидным для многих руководителей, пытающихся осуществить организационные изменения. Они считают, что преобразования будут осуществлены гораздо быстрее, если они примут решение с участием немногих сотрудников, ответственных за подобные действия. Скорость принятия решения тем выше, чем меньше людей его принимает, однако быстрое решение обычно не приводит к быстрому и хорошему его исполнению. Подход руководства по принципу «решения передаются сверху вниз при минимальном участии нижестоящих» игнорирует крайне важное различие между уступчивостью и заинтересованностью. Люди могут уступить новой директиве на короткое время, пока давление не снято, а затем вернуться к прежнему поведению. — 153 —
|