Лидерство: к вершинам успеха

Преобразования терпят крушение, поскольку люди знают, что они смогут переждать эту ситуацию, как‑нибудь протянуть. И они чувствуют, что организацию интересуют только ее эгоистические интересы, а не интересы каждого работника. Преобразования, проводимые таким образом, даже если они осуществляются во благо людей, встречают большее сопротивление. Когда такое сопротивление становится очевидным, руководители, осуществляющие изменения, чувствуют смятение. В ту же минуту отсутствие среди них согласованности сигнализирует, что и другим не нужно согласовывать свое поведение с изменениями, поскольку эти изменения никуда не ведут.

Плохое использование директивного стиля 1 – провозглашение преобразований и последующий отказ от ответственности за руководство ими – означает, что преобразования никогда не будут осуществлены. Поступайте по‑другому: найдите время, чтобы уважительно и тщательно выслушать людей, ответить на все вопросы информационного, личного характера, на вопросы, связанные с осуществлением преобразований.

Сочетание методики «Ситуационное лидерство® II» с интересами работников в связи с изменениями дает руководителям необходимое руководство, позволяющее не сойти с рельс и управлять движением к успешному завершению преобразований, после того как они были объявлены. В следующей главе мы расскажем о модели управления изменениями, которая определяет восемь стратегий. Эта модель полезна не только при ответах на вопросы, которые появляются у работников в связи с преобразованиями, но и для того, чтобы преодолеть проблемы, которые были обозначены в списке «Наиболее очевидные причины, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны».

Глава 11

Управление изменениями

Пэт Зигарми, Джадд Хоукстра и Кен Бланшар

Часто руководители испытывают чувство подавленности, когда перед ними стоит задача осуществить задуманные изменения. Во многих отношениях они чувствуют себя пойманными в ловушку, откуда все выходы ведут к неудаче. Если они попытаются осуществить необходимые изменения, они рискуют обрушить на своих людей всевозможные, хотя и сдерживаемые, негативные чувства. Сопротивляющиеся преобразованиям кажутся смутьянами, пытающимися разрушить что‑то хорошее. С другой стороны, если руководители не будут постоянно проводить изменения, их организация погибнет и все ее работники потеряют работу. Было справедливо сказано, что если вы не изменяетесь, то умираете.

Вдобавок к этой перспективе проигрыша достаточно бросить взгляд на список из пятнадцати причин, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны, рассмотренный в предыдущей главе, – и руководители будут совершенно парализованы мыслью о преобразованиях. Именно поэтому Пэт Зигарми и Джадд Хоукстра разработали «Модель управления изменениями» – чтобы сделать простым то, что с виду кажется сложным (рис. 11.1).